et de la Finance, j’animerai une session de formation sur 2 jours à Paris, les 25 et 26 Novembre.

Le contenu est en phase de rédaction, mais on y traitera des « Parcours Client » et de l’optimisation entre les flux Web et les Centres d’appels

Pour en savoir plus ou vous inscrire :

http://www.efma.com/index.php/our_services/efma_training/overview/FR/1/51/1-8ZYJK

A bientôt peut-être

Qu’est ce que le « channel blur » : la difficulté de gérer la multiplicité des canaux d’entrée du client

Plus connu : le « closed loop marketing » : la capacité d’intégrer de bout à bout les phases d’exécution et de mesure des résultats pour les campagnes

Rick Sherfey avance une liste de 7 conseils (que j’approuve à 100 %) :

1) faire une analyse à 360 ° du client : surtout la collecte des données, ce que j’ai appelé le « customer interaction hub »

2) enrichissement des données : ce que j’appelle « le data extended » qui consiste à utiliser des données externes pour interpréter et enrichir des données internes (j’ai prévu un billet à la rentrée sur ce thème)

3) déploiement de la campagne : les outils de gestion de campagnes et la capacité d’automatiser les campagnes marketing en mêlant les ciblages promotionnels, les campagnes événementielles et/ou réflexes,

4) le processus décisionnel : : j’ai beaucoup aimé l’image de « bac à sable » de Rick, comment « passer d’un modèle à 80 % à faire / 20 % réflexion » à un modèle « 20 % à faire/ 80 % réfléchir ».

5) gestion dynamique des campagnes : il veut certainement parler des « parcours clients » que l’on commence à voir fleurir

6) intégration de bout en bout : le « fameux closed loop« 

7) analyse des résultats : le « data mining »

Après ce résumé commenté de l’article je vous invite à le découvrir à l’adresse suivante :

http://www.categorynet.com/communiques-de-presse/marketing/les-conseils-d%E2%80%99acxiom—comment-optimiser-ses-campagnes-marketing-multicanal-en-7-etapes—par-rick-sherfey-senior-digital-strategist-%E2%80%93-acxiom-20100719132193/

Bonne lecture

L’utilisation du data mining ou des techniques de régression a permis d’optimiser de manière importante les ciblages en acquisition ou en fidélisation des clients. Marque de cette maturité, depuis plus de 10 ans certaines entreprises (Banques, Télecoms, Assurance) ont mis en place des batteries de scores qui permettent d’améliorer le rendement des différentes actions entreprises par  leurs différents chefs de produits.

Les acteurs de la « connaissance client » peuvent légitimement montrer des résultats tangibles. Il est courant de constater une baisse des dépenses de 10 à 20 % (ou une croissance des retours) ce qui permet :

– soit de diminuer les couts de recrutement (pour les acteurs en conquête perpétuelle)
- soit d’améliorer le ROI des campagnes (pour les acteurs qui visent la fidélisation).

Historiquement, les critères de ciblage se sont améliorés pour passer du RFM, vers le FRAT pour atteindre maintenant des niveaux de personnalisation de plus en plus important avec les « produits ou offres associées ».

Toujours friand de suivre les progrès des « grands acteurs » de la VAD, mes étudiants doivent benchmarker sur une durée de 3 mois la politique commerciale et relationnelle de certains acteurs de la VAD. Un exercice pédagogique pour leur faire comprendre le domaine de la relation client et du marketing. Malgré des consignes d’inscription sur les sites assez strictes avec des profils de clients très différents, force est de constater que la personnalisation du contenu n’est pas encore largement adoptée et optimisée.

Plus de 90 % des sites ne distinguent pas un homme d’une femme dans le contenu (hormis la personnalisation du sexe avec le prénom dans les zones de texte).

Il est fréquent de constater des offres « féminines » sur des cibles « masculines » (le tube de rouge à lévres !)  … sans parler de messages totalement inadaptés malgré des questionnaires assez lourds et des achats assez typés (visiblement les produits informatiques ne sont que pour les hommes….). Bref, les progrès sur la gestion de contenu n’ont pas atteint la maturité des scores. L’analytique a progressé plus vite que le contenu.

On arrive à trouver la « bonne cible » (celle qui commande, qui clicke, qui remplit un formulaire, bref qui « bouge »), mais beaucoup moins souvent le bon message et la « bonne offre ». A la lecture de mes 70 piges concurrences en 2010, je suis surpris de constater la régression entre 2009 et 2010 de certains professionnels en VAD de la personnalisation. Alors qu’en 2009, certaines photos et offres étaient personnalisées pour les anniversaires, en 2010, je constate un beau retour à la technique de masse. Une perso du type « Cher(e) René … un Tube de Rouge à Lèvres t’attend avec ta commande !

Un peu trop vieux pour l’exercice, je « passe ».

Je ne peux interpréter cette « régression » que par une analyse des charges de la personnalisation (multiplicité des créations, des messages, de gestion des offres, de contrôle de stocks multiples, etc..), des risques d’erreurs de ciblage (recevoir une perso Chère Sophie lorsque l’on s’appelle René…) et certainement des contraintes de délais (les BAT sont livrés de plus en plus tardivement) qui ont peut-être contraints les acteurs à revenir à « de la simplicité » avec un mail certes de masse … mais qui s’inscrit dans un bon ratio rendements/charges.

Beaucoup d’acteurs mettent en avant des rendements de 20 à 30 % liés à la personnalisation, mais lorsque les taux d’ouvertures ou de rendements baissent de 35 % sur 1 an … on se retrouve avec le même « rendement » mais avec 2 fois plus de travail. Donc si on sent une « réduction de la personnalisation du contenu » (je n’inclus pas un Amazon dans cette tendance) alors on se retourne vers les « scoreurs » pour améliorer la qualité des ciblages.

J’avoue avoir été très impacté par l’arrivée de l’Iphone dans mon quotidien tant privé que professionnel et j’avoue que la frontière entre les 2 univers est de plus en plus tenue. L’Iphone a vraiment révolutionné mes possibilités de travailler à distance, je peux « de loin être le plus prêt … voir près », selon le type de contact avec mes équipes. Prenant de manière presque quotidien les TGV …. l’Iphone m’a permis de rester connecté.

Les applications Iphone m’ont permis de géolocaliser les hôtels, les restaurants, les bars … bref de préparer mon arrivée dans une ville avec une aisance de plus en plus déconcertante. Un petit conseil pour les hoteliers …. la réservation de l’hôtel sur l’Iphone … en conduisant est plutôt complexe … il serait plus simple de valider la disponibilité de chambre et la géolocalisation … et ensuite d’appeler …au téléphone (saisir son code carte bancaire en conduisant est dangereux et complexe !).

J’avais il y a quelques mois, aperçu une présentation de la réalité augmentée, pour la communication sur les objets (les boites de Lego), et j’ai découvert la convergence entre mon Iphone et la réalité augmentée sur mon Iphone avec l’application pour le Métro de Paris …. bluffant ….

Je vous laisse la découvrir sur ce lien :
http://www.youtube.com/watch?v=swWcvefsHCk&feature=player_embedded

Bon maintenant si vous continuez à vous perdre dans les rues de Paris, on pourra dire que vous le faites exprès.

Par contre, ne faites pas comme dans la démo sinon vous êtes sur de vous faire faucher par les voitures en suivant la flèche !

Un concept qui changera visiblement la distribution des prospectus et l’affichage en 4 x 3.

Une autre application plutôt pratique dans cette période de soldes où il est très compliqué de trouver une cabine d’essayage :
http://www.youtube.com/watch?v=kYpxpgyCcns

… dans peu de temps les clients ressembleront aux guideurs d’avions dans les aéroports.

Bon d’accord, ca ne vous plait pas de bouger dans le magasin et vous souhaitez rester chez vous et faire vos achats en ligne … pas de problème on va personnaliser la vente :
http://www.youtube.com/watch?v=MdZQJGhVJE8

Un peu trop commercial tout cela …. imaginer tout le nouvel univers de communication que vous allez maintenant trouver dans vos livres scientifiques ou autres :
http://www.youtube.com/watch?v=sIcGXCLnJus

Un peu moins sérieux et plus nostalgique :
http://www.youtube.com/watch?v=S3Ym7BXl158

Maintenant si ma fille n’aime pas la lecture c’est vraiment de ma faute.

Allez une petite dernière qui fera que vous ne jetterez plus les prospectus ….
http://www.youtube.com/watch?v=shy0Ch9PHFU

…. évidemment après le « marketing interactif » … on découvre les objets interactifs.

Bon j’arrête, car franchement avoir sa photo sur le blog … ca fait vraiment « ringard », à quand mon « avatar en réalité augmentée » sur ce blog.

Arnaud, Thomas, Henrika … au secours.

Les deux articles précédents traitent de la prise de conscience des difficultés du multi-canal en proposant de tracer les différentes actions en fonction des canaux en leur affectant une codification spécifique (illustrée par les Legos).

Le départ d’une démarche d’optimisation … commence par la prise de conscience de « la non optimisation naturelle ». La prise de conscience du désordre actuel est indispensable avant de démarrer une démarche d’optimisation. L’objectif de l’optimisation apparaît ensuite de manière plus évidente et permet de revenir à des éléments plus pragmatiques.

L’élément indispensable de la démarche consiste à mettre en place un nouvel identifiant dans le système d’information que je choisis d’appeler un « jeton » (token en anaglais) qui doit permettre de suivre un processus dans son déroulement entre les canaux et permettre de suivre sa navigation entre les différentes applications et acteurs.

Sélection des « jetons »

Il importe dans un premier temps de se concentrer sur les activités qui ont une incidence forte sur la performance de l’entreprise afin de choisir son premier jeu de « jetons ». A l’opposé des approches qui visent à vouloir couvrir tous les processus, je recommande une approche pragmatique en se concentrant sur les activités qui ont un impact fort :
- gestion des demandes d’informations clients,
- gestion des prises de rendez-vous
- gestion des manquants dans les commandes
- etc..
En choisissant dans un premier temps de se concentrer sur 5 à 10 « jetons » à suivre dans l’organisation, on peut commencer à aborder le problème de l’optimisation simplement. Un « jeton » correspond à une activité à laquelle on attribue un code (un identifiant) qui va permettre son suivi dans l’ensemble des canaux : un super « code campagne » pour les férus de la VAD.

Supervision des Jetons

Le « jeton » permet de vérifier si il existe des passages de relais non compatibles dans la chaîne de traitement … afin de mettre en place des mécanismes d’alerte.
Le « jeton » est le traceur … le témoin dans cette course de relais du multi-canal, un peu « notre puce RFID du processus ».

Dès lors votre suite de LEGO colorés répond à quelques principes d’architecture, elle commence à se doter de capacité de réorganisation. Dans cette organisation, il est intéressant de regarder « vivre » le jeton.

Un projet d’optimisation multi-canal est à ce titre particulièrement intéressant et troublant :
- il faut voir qui a pris le jeton,
- combien de fois il a pris le jeton,
- combien de temps il a pris le jeton
Bref, après avoir fait tant et tant d’analyses de clients, j’ai pris conscience que le suivi du « jeton » est important pour comprendre la qualité de service et donc la satisfaction client.
Les experts du BPM auront reconnus que « la chaîne de LEGO » est un processus et que le JETON est l’étape de validation du processus. Un projet d’optimisation multi-canal emprunte donc quelques éléments d’une démarche de Business Process Management, sauf que nous choisissons de partir de la réalité pour améliorer la modélisation, alors que certains « gourous » préconisent de décrire « l’optimum » pour y contraindre le réel.

Ayant eu quelques formations en sociologie, j’ai pris conscience des capacités de réaction d’une organisation et donc j’essaie toujours de comprendre le « réel » pour construire une solution. L’approche par « le réel » est un excellent révélateur des multiples causes de dysfonctionnement qui couvrent autant la qualité du management, des produits, du pilotage .. que du système d’information.

Découverte et éclairage

Si les Legos sont les processus et les Jetons les étapes de validation, il est facile de constater que « les jetons » ne glissent pas sans frottement dans les processus.
Force est de constater que :
- dans 30 % des cas (dans notre analyse), un même acteur a du reprendre 2 ou 3 fois le jeton avant de passer à l’étape suivante (problème de transmission du témoin en amont),
- que 30 % des « jetons » sont tombés sur le sol (pas de possibilité de le traiter)….
Avec des taux de 30 % de problèmes … sur 3 étapes, il ne reste que 34 % des processus qui ont vraiment bien fonctionné.

Je vous laisse imaginer le scandale si à une table de poker .. le donneur se trompait dans 30 % des donnes … et qu’en plus il oubliait de payer 30 % des gains ! Emeute au Casino ..mais malheureusement un chiffre assez standard dans une architecture multi-canal.

Evidemment avec des processus en 7 étapes …. 99 % des processus deviennent optimisables, bref seulement 1 % est « optimisé » (enfin il s’est déroulé sans reprise).

Pour reprendre les images des 2 articles précédents, autant essayer de lancer en l’air votre boite de LEGO pour construire la photo sur la boite et vous aurez compris le problème de l’optimisation. Je tiens à préciser que « non optimisé » ne veut pas forcément dire « mal fait », mais qu’il existe une manière peut-être plus économe de faire.

Dès que la prise de conscience s’opère, il est possible de construire des nouvelles règles d’organisation : de faire des « smurtzes » plus beaux. Evidemment, plus la longueur des processus est grande et plus le potentiel d’optimisation est important. Plus le processus se répète est plus il est facile de dégager des gains conséquents.

En conclusion, pour optimiser ses processus : il faut
- avoir acheté une vraie boite de LEGO,
- avoir une idée de la règle de construction,
- avoir une représentation de l’objet à construire,
- avoir une volonté de construire en commun l’objet
- avoir le courage de se faire évaluer l’objet.

Bon d’accord, il restera toujours des gens qui construiront seul dans leurs coins des « smurtze » horribles en forçant d’autres à les regarder.

Apport du data mining dans l’optimisation

Si vous êtes venu sur ce blog (et que vous avez lu les 3 articles) vous devez vous demander comment il a été possible de mettre en évidence la sous optimisation :
- il a fallu dans une première étape construire une base de données où chaque « action par canal » a été tracée et datée (« le Customer Interaction Hub »).
- les données ont été transformées et intégrées dans un datamart spécifique permettant de retracer par client l’ensemble des processus et des « jetons » par lequel le client est passé sur les 18 derniers mois.
Bref un double travail de récupération des données et de structuration de l’information.

Ensuite une analyse spécifique au moyen des techniques d’association a permis d’évaluer :
- la fréquence des processus avec le taux de support,
- la longueur des processus avec la définition de la séquence en nombre d’étapes et de durée en temps,
- la performance du processus avec les taux de confiance et de lift.

Une analyse assez exhaustive de l’ensemble des étapes a été menée afin de comprendre l’apport d’une étape supplémentaire (un coût et/ou du délai) sur la performance du processus. Ce type d’étude a permis de constater que la 3 ème relance était utile, mais que au delà la rentabilité n’était atteinte que sur certaines cibles. Bref que la « segmentation client » était un élément pertinent dans le déroulement des processus.

Le premier passage par les moteurs d’associations a permis de relever plus de 3.000 règles de comportement de l’entreprise qui nécessitent d’être analysées avec les différents acteurs pour être interprétées et ensuite optimisées. La production de 3.000 règles a permis de remplacer des observations de postes coûteuses et longues. De plus l’objectivité des chiffres est implacables car on traite du « réel » sur 18 mois.

Le data mining et les analyses d’associations se sont révélés très pertinents pour apporter « à plat » des données souvent plus intuitives.

Je termine ces 3 articles sur l’optimisation des processus … en m’excusant des lecteurs anglophones … qui arrivent sur le site avec « customer interaction hub » … et quittent rapidement le site effrayés par la langue française. J’ai augmenté considérablement le côté international de ce blog … et involontairement construit un processus « non optimisé ».

Tel est pris qui croyait prendre.

Pour les plus prévoyants, l’emprunt de quelques Legos à ses enfants peut permettre d’agrémenter la démonstration.

Rappel :
- chaque canal a sa couleur
- chaque règle « métier » est une astuce de construction
- chaque qualification d’une interaction est une pièce de LEGO
- une notice indique clairement le nombre et le type de pièces.

La création d’un dictionnaire commun et transverse entre les canaux n’est que le premier élément de la prise de conscience de l’état de chaîne d’interaction. Lorsque chaque canal commence à comprendre que « son processus » ressemble de manière macro au processus de son voisin, il devient possible de construire des combinaisons de processus « mixant » les différents canaux.

Flash 5 LEGO : imaginer que vous pouvez maintenant mélanger votre boite de lego avec celle de votre voisin.

Evidemment, le réflexe naturel dans ce type de pratique est de compter soigneusement ses pièces (et éventuellement de s’assurer quelles reviennent). A ce moment, on comprend que chacun « aime » ses pièces et défend son canal. Mais une analyse d’optimisation nécessite de supplanter la logique mono canal et de commencer à identifier des combinaisons.

Flash 6 LEGO : imaginer que vous commencer à emboîter des legos de couleur différentes pour rejoindre 2 points distants.

Dans la réalité, chaque canal cherche à utiliser le moins possible de ressources pour arriver au résultat. Souvent, il va s’organiser pour arriver au résultat de la manière la plus efficace.

Flash 7 LEGO : imaginer une magnifique ligne jaune droite de LEGO (direct, simple et efficace)

Mais dans la mise en place d’une logique multi-canal, il faut souvent trouver des compromis dans son fonctionnement pour permettre un ajustement. Par exemple, on divisera une cible volumineuse en petits envois d’emails pour éviter de saturer un centre d’appels. Chaque canal prend d’ailleurs de «marges » de sécurité en amont et en aval pour «éviter les mauvaises surprises liées à une collaboration. Les contingences « politiques » ajoutent parfois certaines complexités.

Flash 8 LEGO : imaginer une suite de lego multicolores qui zigzagent pour rejoindre les 2 points (pas direct, parfois pas jolie, mais ça fonctionne).

Les artistes commencent à comprendre tout le charme du multi-canal : on commence à mélanger les couleurs et les saveurs !

Ce travail de recomposition des processus (et leur formalisation) est important pour faire prendre conscience que « la fin d’une action sur un canal » … et souvent « le début d’une action pour un autre canal ». Le lecteur se dira certainement que c’est une évidence, mais force est de constater que chaque canal exprime sa finalité vis à vis de son objectif et de ses contraintes : par exemple si mon objectif est de « faire saisir une demande en ligne » …. il est préférable de restreindre le questionnement … quitte à complexifier le travail du centre d’appels qui fait la relance par la suite (absence de contrôle de validité du n° de téléphone).

Conséquence : une chaîne de traitement souvent optimisable

La mission d’optimisation commence après cette prise de conscience. Tant que les acteurs n’ont pas conscience des possibilités d’améliorer le processus global, une démarche d’optimisation ne peut se construire.
Il est nécessaire :
- de construire « la réalité » de l’organisation des flux entre les canaux,
- d’identifier les ruptures (des suites de légo multicolores qui s’arrêtent souvent) ou des « serpents de mer » (une suite de légo qui s’allonge à l’infini sans atteindre de résultats) avant d’entreprendre une démarche d’optimisation.

Le premier frein dans une démarche d’optimisation est la suffisance. Il faut avoir une forte dose d’humilité et de courage pour admettre que l’on a pas atteint l’optimum. Il existe certains naïfs qui pensent avoir atteint l’optimisation locale grâce à leur intelligence. Un processus multi-canal est très complexe et connaît des dérives quotidiennes.
Une analyse multicanal commence par des séquences simples de statuts, mais on comprend rapidement que des formes plus complexes émergent de ces formes simples de contacts .. un peu comme les structures fractales de Mandelbrot … l’infiniment petit peut devenir infiniment complexe.

Afin de vous faire partager cette expérience, passons en revue quelques illustrations de ruptures, de serpents et de signaux morses.
Les ruptures peuvent être de différents types :
- pas d’envie de construire un lien … un mode de fonctionnement d’un canal en autarcie qui lui permet de poursuivre ses objectifs propres … moyen d’exister seul Souvent un moyen de s’assurer de la possession exclusive de la vente : « touche pas à mon prospect ».

Flash 9 LEGO : je ne veux pas de lego jaune dans ma série blanche.

- passage d’un témoin non lisible …on termine la série avec une pièce unique, incomprise par le canal suivant ce qui empêche une continuité ou une reprise du processus. Ainsi les codes de campagnes, les codes de propositions commerciales des outils de gestion de campagnes sont mis en place à l’usage unique de la mesure du rendement … sans décodage possible par le canal Téléphone (combien de fois avez-vous parlé de l’offre X à vos clients sur les 6 derniers mois ? ).

Flash 10 LEGO : je vais terminer ma série de Lego par 2 legos empilés pour lui demander plus d’effort dans la reprise (au moins 3 legos pour continuer)

- passage d’un témoin explicite .. mais en volumétrie trop conséquente et sans règle de priorisation qui rend son utilisation impossible.

Flash 11 LEGO : tu veux faire ta suite de legos… je te donne 3 options possibles . à toi de choisir la meilleure, mais attention il y a un piège
.
Les serpents de mer peuvent être aussi de différents types :
- le serpent « ping et pong » : dans la séquence de traitement on retrouve une suite plus ou moins harmonieuse de couleur alternée (rouge – jaune – rouge – jaune) qui traduit l’incompréhension de la problématique dans la transmission
- le serpent « étiré » : dans la séquence on retrouve un allongement suspect d’une couleur … par exemple le besoin de passer 7 appels téléphoniques pour joindre le client ….
Le signal morse commence à exprimer des « tensions » entre les canaux :
- exténué par les reprises et les longueurs .. les temps morts se multiplient … on rappelle de manière épisodique des clients après 15 jours … dans les trous, puis ensuite on ne les rappelle pas, les événements sont descendus aux commerciaux .. qui ne les traitent plus.

Flash 12 LEGO : imaginer que je vous demande de construire « un smurtze » avec vos legos … vous n’avez pas encore de vision globale d’un « smurtze » vous allez donc me proposer des oeuvres plutôt intéressantes. Le « smurtze » c’est la photo sur la boite du LEGO

Toutes les formes d’apprentissage commence par la visualisation d’un « modèle » de référence.. et par l’ajustement entre le projet construit et le modèle présentée. Ma première construction en LEGO … s’est faite en regardant la boite. Mon père a pu m’aider à mieux construire ma maison en me faisant prendre conscience de l’écart entre « mon smurtze » et « la photo sur la boite ».

Evidemment lorsque l’on commence un projet multi-canal, on a pas une photo précise, mais plutôt des grands traits. Mais une partie importante du projet consiste à ce moment à :
- définir ce qu’est un « smurtze » pour l’ensemble des acteurs
- de proposer des règles de construction harmonieuse du « smurtze »
- d’interpréter comment les clients se comportent dans le « smurtze »
- apprendre à rire de son « smurtze ».

Maintenant que vous maîtriser le LEGO, commencer à prendre conscience de votre « smurtze » actuel …. Un peu de patience nous allons voir comment faire un « beau smurtze »

Tout d’abord désolé d’être resté 8 semaines sans écrire, mais actuellement le rythme de travail est plutôt élevé et dans une logique orientée client … je me consacre d’abord à mes clients (que je remercie pour l’intérêt des dossiers travaillés). Annick, Kaoutar, Laurence, Marielle, Nadége, Nassima, Sandrine, Stéphanie ainsi que Denis, Gilles, Hassan, Hervé, Marc et Thierry comprendront. Ma gratitude spécifique à Florence et Gaëlle pour l’accompagnement dans la durée sur le projet d’optimisation.

Pour me rendre plus ludique ce document, je vais vous proposer de redécouvrir les plaisirs du LEGO. Au fur et à mesure du texte, vous trouverez des messages FLASH vous permettant de vous remémorer les petits cubes magiques et multicolores. Ce premier article traite de la description des pièces du LEGO Multi-canal, le second abordera les règles de construction.

Actuellement, j’ai la chance de travailler sur un dossier plutôt sympathique d’optimisation multi-canal où j’ai l’opportunité de combiner les bases de données, le data mining et la formalisation de processus. Évidemment, il ne m’est pas possible de dévoiler le contenu et les chiffres, mais il m’a semblé intéressant de formaliser et partager sur le contexte, la démarche, les difficultés rencontrées et d’évoquer quelques solutions mises en œuvre dans la conception du « CIH »..

Le contexte est celui d’une entreprise qui utilise l’ensemble des canaux de communication :

- face à face entre le client dans des logiques de déplacement et d’accueil en point de vente,
- contacts téléphoniques entrants (demandes d’informations) avec un serveur vocal, des numéros dédiés,
- contacts téléphoniques sortants pour des prises de rendez-vous et des ventes à distance,
- contacts mailing et emailing avec une solution sophistiquée de gestion de campagnes,
- automates dans les points de vente pour donner des informations,
- différents sites internet offrant des possibilités de consultation et de transactions en ligne.
Donc, une vraie structure multi-canal qui couvre l’ensemble du territoire français.

Flash 1 LEGO : imaginer que chaque canal puisse se représenter par une couleur !

Évidemment, la coordination entre les canaux est très importante (voire vitale) … pour répondre de manière efficace aux clients mais aussi pour :

- éviter une sur pression marketing (émettre trop de message sur une période courte), – une sous pression (oublier de contacter un client sur une période de temps) ..
- une déperdition de ressources avec un équilibre entre les budgets investis en recrutement et fidélisation … et les retours en terme de ventes et marges.

Point important, le volume des flux d’interactions dépasse le Milliard sur une année…..

Évidemment pour mettre en place les logiques de flux entre les canaux, l’entreprise a mis en place un ensemble de règles « logiques » et « métiers » …du type « si un client positionne une demande de rappel sur le site Web … il faut envoyer le message au centres d’appels ».

Un travail important de formalisation entrepris depuis plusieurs années.

Conséquence : une base de règles métiers très fournie

Pour avoir un système réactif, il est normal de mettre en place une architecture des flux au plus proche du système d’informations. Au fil du temps, les règles « métiers » se développent, s’accumulent avec la croissance des données .. ce qui rend au fil du temps difficilement lisible l’architecture des flux « points à points » (on parle d’architecture spaghetti) ..
Ce type d’applications est difficile à maintenir et faire évoluer (impacts entre les règles) … et carrément dangereuse lors du projet de migration d’un composant … imaginer les risques de changer l’outil de gestion de campagnes sur l’ensemble des flux ?
Pour faire un bon travail d’optimisation, il est d’abord nécessaire de comprendre les applications, les données collectées et stockées, les flux entre les applications et les règles qui organisent et structurent ces flux. Bref un travail de recueil transverse pas facile à effectuer auprès d’interlocuteurs ayant chacun un vocabulaire et des objectifs spécifiques. Une mission d’accompagnement dans le temps … guidée par la disponibilité des équipes internes et la capacité de formalisation du consultant (plusieurs semaines de travail).

Flash 2 LEGO : imaginer une règle comme les conseils d’un expert en Lego : « pour faire tenir un mur de LEGO il faut mettre en décalé les briques de 8 plots !

Une lacune inhérente à ce type d’architecture « réactive » des flux est souvent l’insuffisance des éléments de contrôle et de mesure de l’exécution du processus. Une absence d’élément de contrôles qui par ailleurs empêche une mesure simple de sa performance opérationnelle … et de sa rentabilité finale. Par exemple, actuellement, mes étudiants effectuent des analyses de sites Web et constatent un décalage entre la réception immédiate du « message automatique d’inscription » .. l’absence de réception des News Letters, voire de non prise en compte de leur relance … visiblement le lien entre leur inscription et l’outil d’emailing ne s’est pas effectué (phénomène plus fréquent qu’on ne le pense). Pour corriger ce problème de faiblesse de mesure (en fait l’architecture est construite pour avoir des réflexes .. et parfois assez peu de réflexion), il devient nécessaire de mettre en oeuvre une base de données « centralisée » des contacts, ce que je nomme un « customer interaction hub » pour tracer toutes les flux .. et suivre leur traitement et les résultats obtenus.

Conséquence : une architecture applicative complexe et un méga entrepôt de données.

Dans ce contexte, la première partie du projet consiste à :
- identifier les flux dans cette architecture (tout au moins les flux majeurs),
- identifier et localiser les différences sources de données,
- mettre en place des zones de stockage des résultats de contacts,
- analyser la qualité des données stockées,
- vérifier les possibilités de reconstruire la « chaîne d’interaction »;

Flash 3 LEGO : imaginer qu’il a fallu « retrouver » la notice explicative qui précise le contenu de la boîte de LEGO.

Dans cette phase d’inventaire, on peut rapidement constater que chaque canal stocke des informations … souvent pour son objectif propre :
- suivre le volume des appels,
- suivre l’efficacité des RDV,
- mesurer les retours de campagnes,
- suivre le trafic sur le web,
- analyser les ouvertures de contrats,
… mais chacun a une définition différente d’une action commune. Par exemple, le fait de communiquer avec un client devient selon le canal
- « joint »,
- « argumenté »,
- « vu »,
- « clické »,
- « panier cassé »,
- « en attente de retour des pièces » … .

Conséquence : un vocabulaire, mais une absence notoire de dictionnaire

Dans ce contexte, il a fallu reconstruire un dictionnaire transverse entre les canaux permettant spécifiquement de savoir quel était le niveau d’avancement atteint dans la relation avec le client sur chaque canal. En développant un dictionnaire commun, il devient possible de mesurer et de comparer la performance des canaux. Evidemment chaque canal a ses « spécificités », mais il a aussi des coûts et des charges différentes. La possibilité de « normer » les traitements permet de mieux comprendre et comparer les niveaux de performance.

Comparativement aux outils techniques qui mesurent la quantité des flux (souvent au jour le jour) et la dissocient de la mesure de la qualité (annuellement par des enquêtes) notre approche vise à combiner le « vite » et « le bien ».

Conséquence : un outil de benchmark

La création d’un dictionnaire sur les statuts commun entre les canaux permet de recoder de manière homogène les codes des applications « source ». La notion de « contact non argumenté » s’inscrit dans l’ensemble des canaux en terme de résultat.

Flash LEGO 4 : imaginer que chaque « statut » correspond à une pièce différente du LEGO : une barrette de 8, de 4, un coin, une tuile, etc…

Vous avez maintenant entre les mains une jolie boite de LEGO prête à l’emploi. Le prochain article vous fera découvrir les joies de la construction .. et les premiers écueils.

Des objectifs clairs et louables, mais force est de constater que la mise en place d’actions par canaux pose souvent des problèmes de non coordination entre les canaux …. avec
- une croissance du désordre et des tensions dans l’organisation,
- un développement des coûts pour mieux organiser les activités,
- … et parfois une insatisfaction des clients (rupture de relation).
Comment une entreprise armée des meilleures intentions peut-elle louper son objectif initial ?

Dans ma carrière de consultant, j’ai eu la chance de travailler avec la quasi exhaustivité des acteurs de la relation client, ce qui m’a permis de comprendre leurs spécificités et leurs contraintes. Chacun cherche le meilleur compromis pour atteindre ses objectifs, en utilisant des techniques et des outils spécifiques (CTI, bases de données, logique SOA, supply chain, data mining, impression numérique, mise sous pli, optimisation des déplacements, etc.) pour répondre à des contraintes différentes (logique synchrone – asynchrone, mesure du ROI, rémunération des vendeurs, etc). Chacun a son domaine d’expertise (informatique, statistique, managériale, etc..) qui peut se traduire par des difficultés de communication et/ou des conflits d’intérêts entre les différents canaux.

Une des premières difficultés des responsables de l’optimisation multi-canal est de prendre conscience de ces « conflits d’intérêts » souvent non exprimés de manière explicite :
- « le Web me prend des clients ! »
- « les scores ne me permettent pas de faire mes objectifs »,
- « Il est inconcevable de traiter les retours Web dans les points de vente »,
- « les tarifs et les stocks sont faux »,
- les « données ne sont pas de bonne qualité »,
et de s’assurer que l’entreprise a mis en oeuvre une réflexion transverse « win-win » pour les équipes (internes et externes) et les clients.
Lorsqu’un « canal » tente de s’approprier les clients (ce qui est assez fréquent … surtout dans un contexte de baisse du CA), il faut prendre conscience que cette « appropriation » se fait CONTRE les intérêts du client (qui lui est de plus en plus multi-canal).
Lorsqu’un canal tente de s »approprier le territoire de liberté des collaborateurs, il faut être conscient qu’il restreint le potentiel de réactivité et créativité des collaborateurs.

Au final, le perdant peut être l’entreprise qui créé un univers de relation client sans odeur et sans saveur. … Il faut mesurer de manière objective les apports et les limites des différents canaux.
Un client multi-canal a un montant d’achat et une fidélité qui augmente de 30 … soit une croissance de valeur de 39 % (1.3×1.3), mais qu’une seule mauvaise expérience sur 1 canal peut se traduire par la perte totale du client pour l’entreprise ou la marque (70 % des clients déclarent quitter une entreprise Internet à cause de la mauvaise qualité du service client !).

Conseil N° 1 : identifier les logiques contradictoires et fertilisantes entre les canaux

Le partage sur la vision « cible » de la coordination entre les canaux étant réglée (ce qui impose de retravailler les objectifs de vente et les rémunérations) et que la logique de changement est comprise et partagée (… ce qui est plus long), il faut mettre en place une démarche d’évolution des plateformes techniques et de reconquête de la connaissance client. Les jolis entrepôts de données créés il y maintenant 10 ou 15 ans … ont bien vieillis en se fossilisant sur les données clients / affaires / produits … et en positionnant les interactions dans des lots futurs. Hors la coordination entre les canaux impose la création d’une plateforme technique des « échanges » : le « customer interaction hub » qui recense l’ensemble des interactions entrantes et sortantes (on retrouve plus récemment la notion de cross marketing). Face à la dispersion des données multi-canal (et l’appropriation de certaines données par les responsables d’un canal), la volonté de recentralisation dans des « méga entrepôts » réapparaît. Attention, il faut intégrer que si la démarche « entrepôt » s’est révélée globalement fructueuse dans le domaine de la connaissance des clients, il est prudent de respecter quelques principes dans la mise en place des « customer hub » qui nécessite une gestion beaucoup plus forte de la dimension Temps.

Conseil N° 2 : identifier et structurer les données de contacts du « customer interaction hub »

Pour agir, il faut connaître et mesurer ( »ce qui ne se mesure pas ne se gère pas »). La connaissance client doit permettre de mieux comprendre les profils de clients qui utilisent un ou différents canaux :
- qui sont les clients « multi-canaux »,
- qui sont mes clients « relationnels »,
- quelles différences s’observent en terme d’équipement et de parcours,
- quels types d’opérations font-ils,
- où se situent les « points de rupture » dans l’échange (sur le Web ou en démarche commerciale).
Il faut cartographier les prospects et les clients en terme d’appétence multi-canal et suivre l’évolution dans le temps des champs de « forces des canaux ». Un canal n’est pas qu’un tuyau pour pousser ou recueillir des informations clients. Un canal est un véritable vecteur de transformation du client.
Alors que le marketing académique a fait de nombreuses analyses sur l’impact du packaging sur l’acte d’achat, il est un peu stupéfiant de voir le manque de compréhension des usages « web ou « mobilité » dans le monde académique et donc dans les entreprises ( à l’exception des FAI et des Telcos) alors que la croissance des opérations est depuis plus de 5 ans à 2 chiffres dans la vente à distance. Une évolution est en cours, la comprendre et mieux maîtriser son développement est stratégique. Pour aider à la compréhension, il est assez fréquent de constater des comportements clients « très autonomes » (peu de relation physique et beaucoup de web) et des clients « très relationnels vendeur ou point de vente ».
Pour ces derniers une volonté de migration est simplement inutile, voire nocive. Plutôt que de vouloir l’emmener « vers le multi-canal », il vaut mieux parfois « optimiser » l’activité sur le canal exclusif du client. Souvent ce travail préliminaire de cartographie n’est pas effectué, et une politique « globale » du multi-canal est mise en place de manière « presque » indifférenciée. L’entreprise cherche a faire rentrer des clients dans des canaux !

Conseil N°3 : Faire une cartographie des appétences canaux des clients

L’utilisation de certains canaux traduit souvent des modes de relation vis à vis de l’entreprise et/ou des produits vendus. Pour simplifier, un client « expert et impliqué » sera souvent plus autonome et un évaluateur attentif du contenu, alors qu’un client « non impliqué et dominé par la marque » sera plus sensible à la « forme ». Les analyses « de mode de relation souhaitée »
ne doivent pas se limiter à faire varier les discours, les mailings, les argumentaires téléphoniques et les affichages Internet, mais amener la réflexion sur le contenu des produits (un nouveau mix-marketing). La proposition de « produits Rolls » sur le web risque de ne pas passer les analyses des comparateurs et l’expertise de certaines cibles. Internet offre une cible chaque jour de plus en plus large, et nous vivons chez Altima le besoin de comprendre « très rapidement » les profils des clients et d’analyser les navigations. Pour faire face aux « imprévus » (décalage entre la cible attendue et la cible recrutée) il est important de mettre en oeuvre des mécanismes alternatifs de personnalisation et de différenciation des produits et services proposés. Compte tenu de la complexité croissante des comportements et des utilisations, il est irraisonné de s’appuyer exclusivement sur le passé pour modéliser le futur. Le m-canal est dans une courbe croissante d’utilisation et les innovations technologiques sont nombreuses. Dans ce cycle très « foisonnant », il faut être capable de mettre en place rapidement des approches différenciées entre les clients opportunistes, early adopters, les experts, les low price, etc.. Il faut donc avoir un « back office » souple. Souvent l’optimisation multi-canal consiste à vendre le « même produit » sur l’ensemble des canaux. L’entreprise cherche à faire rentrer son produit dans des canaux !

Conseil N° 4 : Faire une « personnalisation de fonds » et adapter son mix marketing par canal

Le multi-canal (particulièrement Internet) offre des leviers quotidiens de comparaison entre des entreprises à priori différentes. Il est vital d’appliquer une veille concurrentielle élargie en identifiant des pratiques qui « marchent » chez les leaders :
- mécanismes de confirmation de commandes,
- rapidité dans la livraison d’une commande,
- politique promotionnelle de recrutement (adwords, référencement naturel, affiliation, coupons, presse, fichiers, etc.),
- transmission des « paniers chauds » (paniers arrêtés avant le paiement) vers le centre d’appels,
- ajustement des cycles de relances en fonction de la valeur du client (joindre les VIP en moins de 4 H),
- variation des délégations des équipes SAV en fonction des profils de clients,
- analyse des taux de transformation (rapport des ventes/ devis) des équipes de ventes,
- mises en place de zones aveugles (zone sans pression marketing) et plans d’expériences pour comprendre les rendements,
- mesures de satisfaction ciblée (sur les nouveaux clients),
- développement des liens communautaires, etc…
L’optimisation multi-canal ne consiste pas à répliquer une démarche maîtrisée sur un canal (par exemple le papier) et de la déployer sans grande imagination sur un autre canal (par exemple le téléphone). Ainsi les applications de la démarche des tests Vpcistes « papier » sur les envois d’emails sont inappropriés … les retours étant immédiats … il ne faut pas attendre 3 semaines pour constater qu’une opération ne marche pas. L’entreprise cherche à faire rentrer « ses recettes » dans des canaux !

Conseil N° 5 : Faire une refonte de ses processus en tirant le meilleur des canaux et des leaders

La suite des conseils dans le second article ….

6 ) Revoir sa chaine de valeur : le temps est court
Le multi-canal s’appuie certes sur la capacité de communication entre les canaux, mais aussi sur leur utilisation en cohérence avec les besoins du client. Plutôt que de partir des avantages des canaux pour l’entreprise, il faut s’attacher à comprendre l’usage du multi-canal par le client. L’analyse des attentes et des besoins multi-canaux des clients doit guider le développement des flux de communication entre les canaux. Si mes clients consultent les devis Web et appellent ensuite le centre d’appels dans les 24 heures, alors mon flux de communication doit s’assurer que la question Internet est relayée au Centre d’appels dans un délai plus court. Il faut comprendre « le parcours du client » dans les canaux pour définir les mécanismes de communication et le « bon timing ». A titre illustratif, on constate que les programmes d’accueil des clients avec une carte de fidélité connaissent une refonte importante de leurs dispositifs : délivrance d’une carte temporaire dès le premier achat, envoi d’un welcome pack dans un délai rapide, questionnaire email d’analyse de la satisfaction dans le premier achat, sollicitation à revenir dans les 90 j, reconnaissance du statut de nouveau client sur le système de caisse à J+1, etc. Une rapidité entre les canaux pour améliorer l’accueil du « nouveau client » et une orchestration de la revisite. Une boucle de feed back de plus en plus rapide pour tenir les 90 jours de vérité …. 90 J pour aller à la découverte du nouveau client et s’assurer de sa satisfaction.

7 ) Mettre en oeuvre des « victoires rapides »: gagner pour investir
La route paraît moins longue, si elle commence par quelques victoires. Le multi-canal est vu du « siège » comme une nécessité absolue (le seul chemin possible), mais il est vécu par chaque canal comme un risque potentiel de désappropriation de la pré-éminence de SON canal. Pourquoi un point de vente physique collecterait-il des adresses emails pour que ces clients commandent directement sur le Web ? Pourquoi un commercial communiquerait-il les coordonnées des « bons clients » pour autoriser un centre d’appels à faire des ventes à distance ? Il ne pas croire que « victoire globale » est inévitable, et occulter les risques court terme. Certes un client multi-canal commande plus, mais quid de son comportement long terme. Il faut donc initier des démarches par « petits pas » en s’assurant qu’une croissance du CA à court terme ne masque pas une baisse de revenus futurs. Difficile lorsque l’on promotionne un projet de savoir lire entre les lignes pour identifier les risques. Un des meilleurs moyens d’anticiper ces risques futurs passe par une analyse comparative des entreprises qui ont réussi le développement du multi-canal. Il faut être stupide pour ne pas apprendre de l’expérience des autres dans des marchés où la rapidité de réaction est importante.

8 ) Revoir la méthodologie des tests : combiner = créer
Les spécialistes du Marketing Direct connaissent l’importance des tests, mais il nous semble que dans le multi-canal – pour intégrer la croissance des interactions et des dimensions d’analyse – les tests seront de plus en plus souvent « aléatoires ». Il ne faut pas croire que le hasard total guidera les tests, mais il faudra certainement s’habituer à développer des scénarios de manière plus combinatoire pour coller aux évolutions des clients et introduire de « l’imagination » dans les processus. A la différence d’un test construit dans une logique « à priori » (on teste « les frais de port »), il faut être capable de déclencher des variations de scénarios (comme dans les mécanismes d’algorithmes génétiques), et avoir à sa disposition des outils d’analyse et de mesure pour dégager les « bonnes solutions » parmi des différents scénarios développés. Certains outils commencent à proposer cette logique de A/B testing en continu avec un moteur d’analyse qui identifie le scénario leader sur la base des résultats observés dans les n premières itérations.
Ce type de mécanisme permet de « créer de la diversité » dans les scénarios multi-canaux et sélectionner au plus tôt les « best practices ». Une soutenance récente d’un appel d’offres multi-canal insistait sur « donner moi les bonnes martingales qui marchent » ! Bref avez-vous un livre de recettes pouvant s’appliquer à mon métier, ma culture .. et mes contraintes. Désolé mais le livre de recette du multi-canal est en train de s’écrire, et au moment de sa parution il risque fort d’être fait avec des articles périmés. Il faudra certainement s’inspirer de la « nouvelle cuisine espagnole », plutôt que des livres de recettes traditionnelles pour dégager la tendance.

9 ) Travailler les 2 leviers : revenus et coûts
La refonte de la chaîne de valeur passe de plus en plus par un modèle collaboratif entre des acteurs internes et externes. pour des logiques de performance, de rapidité ou de coûts, les solutions d’externalisation de l’accueil téléphonique, de la gestion des expéditions, ou du traitement du SAV s’imposent. Le développement des architectures SOA facilité ce type de travail collaboratif. Une fois de plus attention aux bénéfices court terme. Un découpage de la chaîne de valeur invite à se questionner sur le modèle futur de compétitivité de l’entreprise. En effet, si ma chaîne de valeur s’appuie sur ma capacité de faire communiquer des acteurs différents, cela implique que ma compétitivité dépend de moins en moins des économies d’échelle, mais sur ma capacité à faire collaborer les acteurs – qui par ailleurs peuvent travailler pour mes concurrents – autour du client. En diminuant les effets d’échelles, ma différenciation devient plus difficile à faire sur les prix, sachant qu’un concurrent peut créer rapidement le même type de service. L’affaiblissement du modèle VPC par rapport aux players internet reflète peut-être cette modification du contexte concurrentiel. Une architecture multi-canal impose donc de gérer en permanence les 2 éléments : revenus et coûts. Il faut apprendre à découper la chaîne de valeur en éléments et éventuellement profiter de l’expertise des leaders en baissant les coûts. Il faut passer autant de temps à expérimenter des « approches neuves » qu’à faire baisser les coûts. Les gains immédiatement réalisés donneront les moyens d’investir. Vouloir faire plaisir (ou se faire plaisir) est un très mauvais signe. Economiser ses ressources est une logique durable, il est suicidaire de construire des mécanismes que l’on ne peut pas payer ou entretenir.

10 ) Être rapide et réactif : le temps devient élastique
Dans le monde foisonnant du multi-canal, il est évident que la capacité à « réagir » est un des éléments clefs du succès. Il faut coller aux préoccupations des clients pour adresser le mix-canal le plus pertinent. Il est curieux (et un peu consternant) de constater que si l’expression mix-marketing existe, il n’existe pas d’expression pour représenter les apports de la multiplicité des canaux dans la relation client. Nous pourrions parler de mix-canal, mais ce terme nous semble impropre pour exprimer le caractère dynamique, nous utiliserons donc le terme de « quanta-marketing » pour exprimer la difficulté de prédire avec certitude le processus multi-canal à employer pour traiter de la situation du client à un instant t. L’optimisation multi-canal nécessite de combiner plus d’éléments que le mix traditionnel. Il faut multiplier les démarches opérationnelles et avoir une logique de contrôle parmi les différentes options pour :

a) être capable d’identifier une cause de sous performance
b) identifier les leviers de conception de scénarios alternatifs
c) mettre en œuvre rapidement le correctif
d) paramétrer la mesure

Une expérience récente dans la mise en place d’une action de recrutement multi-canal entre web – téléphone – conseiller a mis en évidence le besoin de réagir très rapidement. La rapidité de transmission des devis et la remontée des interactions permet de re-orienter les créations, les processus de relance en fonction des cibles, et la définition des couples clients-conseillers. Dans ce contexte de vitesse, la variable « temps » est plus ou moins élastique selon les profils de clients et/ou de produits proposés … comprendre l’élasticité du « temps » pour ajuster le processus est cruciale pour optimiser les actions

Après l’ère du quali, du quanti, voici vu l’ère du « quanta-marketing » … où le mouvement rend le passé moins instructif : plutôt qu’un positionnement … donnez moi des parcours !

La mise en place de plusieurs canaux de communication et distribution (centre d’appels, force de vente, marketing direct, internet, sms, affichage, presse, location de fichiers, etc.) a souvent comme enjeux prioritaires d’augmenter le volume des ventes et/ou de diminuer les couts de service. Les actions par canaux posent des problèmes de non coordination avec au mieux une croissance des coûts … et parfois une insatisfaction des clients (rupture de relation).
Mes missions (et mon parcours professionnel) m’ont permis de travailler avec des acteurs différents dans la chaine de la relaton client. Il faut intégrer que chaque canal s’appuie sur des technologies parfois spécifiques (CTI, ASP, SOA, Java, Impression, mIse sous pli, exposition, etc.) et gère des contraintes de performance différentes (synchrone – asynchrone, ROI, rémunération), qui se traduisent par des difficultés de communication et/ou des conflits d’intérêts entre les canaux.
Une des premières difficultés dans l’optimisation des canaux est de prendre conscience de ces « conflits d’intérêts » ( »le Web me prend des clients ! ») et de s’assurer que l’entreprise a mis en œuvre une réflexion transverse « win-win » pour les équipes et les clients. Lorsqu’un « canal » tente de s’approprier les clients (ce qui est assez fréquent), il faut prendre conscience que cette « appropriation » se fait CONTRE les intérêts du client (qui est de plus en plus multi-canal) … et donc au final de l’entreprise. Les démarches d’appropriation « canal » sont donc souvent une démarche défensive pour reculer l’échéance.

Le partage sur la vision « cible » de la coordination entre les canaux étant réglée (ce qui impose de travailler avec les directions des ressources humaines) et la logique de changement étant comprise, il faut mettre en place une démarche d’évolution des plateformes techniques et de reconquête de la connaissance client. La coordination entre les canaux impose la création d’une plateforme d’échange, et l’histoire des entrepôts de données semblant se répéter, on retrouve le terme de « customer hub » pour recenser l’ensemble des interactions entrantes que sortantes. Face à la dispersion des données, le réflexe de recentralisation dans des « méga entrepôts » réapparait. Attention, il faut intégrer que si la démarche « entrepôt » s’est révélée globalement fructureuse dans le domaine de la connaissance des clients, il est prudent de respecter quelques principes dans la mise en place des « customer hub » qui nécessite une gestion beaucoup plus forte de la dimension Temps.

Nous avons listé 10 points clefs pour commencer l’optimisation

1) Faire une cartographie des appétences canaux des clients
Pour agir, il faut connaître et mesurer (ce qui ne se mesure pas ne se gère pas). La connaissance client doit permettre de mieux comprendre les profils des clients qui utilisent un ou différents canaux … qui sont mes clients « multi-canaux », qui sont mes clients « relationnels », quelles différences s’observent en terme d’équipement et de parcours, quels types d’opérations font-ils, où se situent les « points de rupture » dans l’échange (sur le Web ou en démarche commerciale). Il faut cartographier vos prospects et clients en terme d’appétence multi-canal et suivre l’évolution dans le temps des « forces canaux » (impact de la mobilité dans ma structure de clients ?). Pour aider à la réflexion, il est assez traditionnel de constater des comportements clients « très autonomes » (peu de relation physique et beaucoup de web) et des clients « très relationnels vendeur ». Pour ces derniers une coordination entre les canaux est simplement inutile, voire nocive. Plutôt que de vouloir l’emmener « vers le multi-canal », il vaut mieux parfois « optimiser » l’activité sur le canal exclusif du client. Souvent ce travail préliminaire de cartographie n’est pas effectuée, et une politique « globale » du multi-canal est mise en place de manière « presque » indifférenciée. L’entreprise cherche a faire rentrer des clients dans des canaux !

2) Faire une « personnalisation de fonds »
L’utilisation de certains canaux traduit souvent des modes de relation vis à vis de l’entreprise et/ou des produits vendus. Pour simplifier, un client « expert et impliqué » sera souvent plus autonome et un évaluateur attentif du contenu, qu’un client « non impliqué et dominé par la marque » plus sensible à la « forme ». Les analyses « de mode de relation souhaité » ne doivent pas se limiter à faire varier les discours, les mailings, les argumentaires téléphoniques et les affichages Internet, mais amener la réflexion sur le contenu des produits. La proposition de « produits Rolls » sur le web risque de ne pas passer les analyses des comparateurs et l’expertise de certains clients. Il est important de mettre en œuvre des mécanismes de personnalisation et de différenciation des produits et services proposés. Compte tenu de la complexité croissante des comportements et des évolutions grandissantes des utilisations, il est irraisonné de « s’appuyer sur le passé pour modéliser le futur. Actuellement, le m-canal est dans une courbe croissante d’utilisation et les innovations technologiques sont nombreuses. Dans ce cycle très « foisonnant », il faut être capable de mettre en place rapidement des approches différenciés entre les clients opportunistes, early adopters, les experts, les low price, etc.. Il faut donc avoir un « back office » souple. Souvent l’optimisation multi-canal consiste à vendre le « même produit » sur l’ensemble des canaux. L’entreprise cherche à faire rentrer son produit dans des canaux !

3) Faire une refonte de ses processus
Le multi-canal et particulièrement Internet offre des leviers quotidiens de comparaison entre des entreprises à priori différentes. Il est donc vital d’appliquer une veille concurrentielle élargie en identifiant des pratiques qui « marchent » chez les leaders : mécanismes de confirmation de commandes, politique promotionnelle de recrutement, transmission des « paniers chauds » vers le centre d’appels, ajustement des cycles de relances en fonction de la valeur du client, variation des délégations des équipes SAV en fonction des profils de clients, analyse des taux de transformation des équipes de ventes, mises en place de zones aveugles et plans d’expériences pour comprendre les rendements, mise en place des mesures de satisfaction ciblée, développement des liens communautaires, etc… Souvent l’optimisation meluti-canal consiste à répliquer une démrache maîtrisée sur un canal (par exemple le papier) et de la déployer sans grande imagination sur un autre canal (par exemple le web). L’entreprise cherche à faire rentrer « ses recettes » dans des canaux !

4) Faire simple et beau
La mise en place d’une optimisation multi-canal impose de travailler « l’expérience client ». La face à face offre l’avantage de « sntir » lorsque l’on perd son interlocuteur. Les canaux à distance offrent moins de possibilités, et il faut donc développer une « double attention » avec les dimensions : ergonomie / performance. Il faut revenir aux fondamentaux de la relation commerciale, revue et corrigée avec la gestion de la distance. Le premier point consiste à mettre en œuvre une « ergonomie » du discours et du message qui soit agréable pour le client. Dans ce domaine, les recommandations de l’ouvrage de Mle Boucher sur l’ergonomie soulignent les besoins de regarder « une navigation », comme il importe « d’écouter un appel ». Il faut identifier les « seuils de décrochement » pour mettre en place des solutions de rattrapage. Un conseil : faire beau et pratique donne de meilleurs résultats. Le second élément est d’intégrer le ratio avantages/coûts de l’utilisation d’un canal : quels avantages contre quels inconvénients ? Selon la nature de l »échange recherché … ce ratio varie. Pour rechercher un horaire sur Voyages SNCF… la rapidité du site est recherchée … pour organiser un voyage avec de nombreuses inter-connexions .. le vendeur se révèle dans sa dimension conseil. Souvent on pense que « le client » se débrouillera pour trouver …. et bien souvent il trouve ailleurs.

5) Reconnaître que tout n’est pas modélisable
Tester, tester … et tester. La phase d’apprentissage de la relation multi-canal impose de faire tomber certaines certitudes. Les recettes de la VPC … ne fonctionnent pas toutes dans le monde de l’internet. Les étapes de séduction de la démarche d’un vendeur ne s’applique pas dans le domaine de la vente par téléphone. Il faut savoir désapprendre et mettre en place des outils de tests plus rapides, quitte à tester en concurrence 2 ou 3 stratégies (création, prix, message, processus, produit) et évaluer les impacts de manière rapide avant de faire une généralisation. Il importe aussi de développer une mesure des « risques collatéraux »… une activation par un canal peut se révéler bénéfique à court terme et totalement novice dans une logique de 3 ou 4 ans. Introduire de la distance et de l’autonomie client peut se révéler destructive sur la fidélité passive.

Bref une optimisation multi-canal nécessite de remettre en cause quelques fausses certitudes (des Topics comme disent les anglais). J’ai toujours essayé dans mon métier d’appliquer cette phrase de Bergson : » Agir en homme de pensée et penser en homme d’action ». Ce premier article s’est attaché à mettre au clair la pensée « du multi-canal » pour permettre d’agir différemment, la suite des recommandations du second article sera plus tournée vers « l’opérationnel ».