Cette solution Vtiger semble offrir des possibilités intéressantes pour démarrer sans trop de difficultés la mise en place d’un logiciel de CRM.

L’outil couvre de nombreuses fonctionnalités pour gérer et suivre des clients/prospects et des affaires.

Les possibilités de connexion avec des outils « standards » comme Outlook semblent prometteuses.

Dans un futur que j’espère proche je vais investiguer un peu plus cette solution.

Merci pour vos commentaires sur ce produit que je compte utiliser en exercice pédagogique auprès de mes étudiants.

Le site : http://www.vtiger-crm.fr/

BPM

Récemment, François a eu l’occasion de participer à un projet d’étude dont l’objectif principal était d’évaluer les besoins fonctionnels d’un customer care (Service Client). Une mission relativement traditionnelle dans le domaine du CRM, mais qui lui a permis d’évaluer la possibilité d’un outil BPM pour s’appliquer à une problématique spécifique du service client.

L’entreprise qui souhaitait éventuellement s’équiper d’une solution CRM du marché utilisait l’outil BPM Metastorm (www.metastorm.com) pour la gestion de sa production, ce qui l’a conduit à analyser les possibilités d’appliquer les possibilités de l’outil BPM afin de mutualiser aux mieux les budgets et les compétences internes.

L’analyse s’est déroulée de manière traditionnelle avec une étude de besoins (entretiens) et une évaluation des solutions du marché. Le benchmark a consisté à comparer les capacités de l’outil BPM Metastorm pour développer les processus CRM demandés.
Les besoins identifiés peuvent se résumer ainsi :

- convivialité avec des écrans Web Self Service dédiés spécifiquement aux clients afin de réduire les volumes d’appels et d’emails vers le Service Client pour l’ouverture d’un ticket d’intervention,

- mécanismes automatiques et systématiques pour les ouvertures de tickets avec des engagements sur les délais et un suivi des engagements,

- suivi de la gestion des tickets d’interventions (ouverture, processus d’escalade, workflow d’approbations…) avec des règles spécifiques pour les acteurs internes,

- possibilité de différencier les mécanismes d’intervention en fonction des niveaux de services attachés aux clients,

- mise à disposition d’une base d’une base de connaissance permettant d’améliorer la qualité des réponses (FAQ et intégration d’un moteur de recherche),

- mise en place d’une logique de mesure de la qualité de l’intervention avec un questionnaire de satisfaction rattaché à chaque fermeture de ticket,

- l’ouverture automatique de cas avec affectation automatique des ressources à partir des alertes générées par l’outil BPM (processus de production, retard de paiement des factures client…).

Une volonté d’améliorer la qualité des interventions, le confort des clients et du service Customer Care.

Très rapidement, François s’est rendu compte de la capacité de Metastorm à supporter la quasi-totalité des processus de gestion d’un customer care de façon complètement intégrée.
En effet, les processus CRM se nourrissent directement des données BPM où résident toutes les informations sur les clients (signalétique, contacts, niveau du processus de production, chats, réclamations, facturation, contrat etc.…). Les bénéfices pour les utilisateurs sont immédiats: pas de nouvelle interface mais des fonctionnalités additionnelles accessibles à partir de l’interface habituelle. La solution ainsi conçue assure une complète adhésion des utilisateurs et une pérennité d’utilisation pour l’entreprise.

Il est vrai qu’à couverture fonctionnelle égale, si l’on compare un outil BPM à une solution CRM du marché, la solution BPM requiert une définition des spécifications fonctionnelles beaucoup plus détaillée et donc un peu plus coûteuse en développement et en intégration (à comparer au paramétrage et aux adaptations d’une solution CRM).

La réussite d’un tel projet repose aussi sur la créativité et les compétences des équipes de développement sans que ces derniers tordent le cou à l’outil BPM. La règle de base à préserver étant de ne pas concevoir du spécifique à côté des fonctionnalités de base.

Cette étude a finalement démontré la réelle capacité d’un outil BPM à se substituer à certaines fonctionnalités CRM et à celle du Service Client en particulier. Ce qui reste à prouver dans d’autres situations est la prise en compte par ce type d’outil de fonctionnalités plus spécifiques comme la gestion des campagnes marketing par exemple sans devoir réinventer les bases fonctionnelles.

Vos expériences et vos réactions dans ce cas précis seront les bienvenues !!!

« Plus d’un tiers des projets de changements opérationnels engagés (36%) ne sont pas menés à terme et dans 30 % des cas ils n’atteignent pas leurs objectifs. Soit globalement un projet sur deux qui peut être qualifié d’échec. C’est le constat inquiétant que révèle une étude de Logica Management Consulting menée avec The Economist Intelligence Unit, réalisée auprès de 380 grandes entreprises européennes de tous secteurs. »

Une étude qui n’est pas sans me rappeler les bilans au début des projets CRM avec plus de 70 % d’échecs !

Les projets BPM sont encore relativement innovants et donc plus difficiles à manager en terme de « gestion de projet ». Il est probable que des « best practices » se dégagent au fur et à mesure du temps.

L’étude passe en revue :
- les motivations des projets
- les niveaux d’investissements dans les projets
- les facteurs clefs de succès.

Une étude intéressante disponible à l’adresse suivante :
Article de itrmanager

On peut regretter que les aspects « gestion du changement » dans les équipes ne soient pas mentionnés dans les facteurs clefs de succès, avec une focalisation sur la technologie et le pilotage : « le succès des projets de changement est souvent lié à la bonne combinaison entre ambition et ouverture vers les clients, l’intégration d’outils informatiques dans le processus et la mesure des résultats ».

Bonne lecture

Il s’agissait essentiellement d’assurer la main mise sur les informations pour :

- mieux les analyser (tableaux de bord, data warheouse, data mining)
- mieux les partager entre les canaux de vente et d’après vente
- mieux optimiser les processus back office et front office en fonction de la valeur du client.

Pour certaines entreprises le long chemin a commencé et elles butent sur les obstacles de la qualité des données et du partage des informations. Pour celles qui ont une expérience plus grande du CRM, la difficulté consiste à assurer une coordination entre les canaux.

Les questions qui « circulent » sur le Web dans le domaine du CRM traduisent cependant un état de fin de cycle. Il semble nécessaire de mieux définir ce que sera le CRM 2.0, de créer « un second souffle » au service du client (et/ou des intégrateurs et éditeurs). On peut rester à raison dubitatif devant les tentatives de certains de détruire l’ancien CRM pour pousser les entreprises vers des migrations coûteuses et risquées avec parfois des faibles plus values (en cash). Mais n’est-il pas sain de se poser la question de la pérennité du modèle CRM actuel afin de décoder les signes de sa mort prochaine.

Le CRM 1.0 est centralisateur, inquisiteur et dominateur du client. Ce CRM est anti-démocratique en donnant à certains tous les contrôles et les pouvoirs. Nous constatons depuis un siècle l’effondrement de ce type de pratiques : pourquoi le CRM 1.0 ne subirait-il pas cette vague « démocratique » ?

Le CRM 1.0 (celui qui existe) est fondamentalement inspiré d’un modèle « taylorien » de contrôle et distribution des informations dans les processus de l’entreprise :
- les commerciaux collectent
- les informaticiens stockent
- les contrôleurs de gestion contrôlent
- les statisticiens scorent
- les marketeux animent
- les supports clients traitent les appels

Les acteurs de cette « chaîne » essaient d’optimiser le ratio coûts/volume pour en faire plus avec les mêmes moyens .. ou apprendre à réduire les moyens par une optimisation des processus. En reprenant mes vieux ouvrages d’histoire économique …. on retrouve les objectifs de M. Taylor. Les limites de ce modèle ont été atteintes dans les années 60-70. Je pense avoir soutenu personnellement ce discours « taylorien » en disant souvent que le CRM était un moyen de rendre plus industriel, un processus (celui du service client) qui était très artisanal.

Mais tous ces efforts se sont-ils fait aux bénéfices des clients ? Lorsque je regarde le quotidien de mes réclamations, de ma boîte mail ou de mon accueil dans les magasins … j’en doute.Bref en tant que client je ne suis pas plus satisfait. Pour illustrer ce point, lors d’un déjeuner avec mon ami Dara, il m’a annoncé une statistique troublante :
- 80 % des salariés d’une entreprise pensent « bien s’occuper des clients »
- 8 % des mêmes clients estiment « être bien traités » !

Un grand écart quantitatif entre « le perçu » et le « réel ».

Face à cette insatisfaction en tant que client que constate-t-on ? Il m’a suffit d’observer ma compagne Anne Marie dans l’organisation de ses voyages (et faire quelques lectures annexes) pour comprendre les limites du CRM 1.0 dans son processus de décision.

Elle est abonnée à des news letters, elle est sollicitée par mailings, elle lit avec ferveur ses revues de trekking, elle décortique son Lonely Planet, elle consulte tardivement les informations sur les « grands sites » pour se donner une idée des circuits, des tarifs. Mais lorsqu’elle doit prendre la décision (sortir sa carte bancaire .. ou la mienne !), elle consulte de plus en plus les forums et les blogs pour entrer en relation avec d’autres clients. Elle reçoit des emails de description des hôtels, des services de promotion du tourisme, mais elle pose ensuite une question à la communauté pour valider son choix. Au final, le choix de la communauté a construit le choix de nos premières nuits à Madagascar … pas les sites (qui nous ont donné envie).

Ce comportement d’achat qui s’appuie sur une communauté échappe actuellement au CRM 1.0 qui se base sur des informations de visites, de réponse, d’achats, etc.. pour construire des segmentations et des scores et mettre en place des « filières » de relance. Mais le plus important se trouve dans les interactions que mon amie a mis en œuvre pour « valider » l’information. L’hôtel qui aurait pu gagner ses suffrages aurait été celui qui lui aurait permis de rentrer en relation directement avec les sites communautaires et les avis de consommateurs. Le vrai CRM aurait été de mettre en place un service de Collaboration entre les Clients, d’où ce terme Customer Collaborative Service.

Il me semble de plus en plus probable que l’intégration « des espaces de collaboration client » dans les processus de vente, certainement au moyen des architecture de services (SOA) ou des progiciels on demand (SaaS) représentent le défi de demain tant au niveau informatique que fonctionnel.

Il s’agit d’un véritable défi car il n’existe (à ma connaissance) que :

- peu d’études sur l’impact du communautaire dans les processus d’achat, et les apports d’ethnologues comme mon ami John Krehbiel de Soft Computing dans le monde du marketing sont rares,
- peu d’analyses sur l’introduction du communautaire dans le « parcours » d’achat, et les éclairs de génie technologique d’un Thomas Tonder d’Altima dans le développement de la Customer Experience sont rares,
- peu d’analyses approfondies ou ouvrages sur le sujet … en tête de liste d’une recherche « thèse communauté » sur Google on trouve le message suivant « Malheureusement, ce nombre est insuffisant pour mener des analyses statistiques et finaliser ma thèse !!!  »

Au final, vouloir comprendre, interpréter et interagir une communauté (travail d’un John ou d’un Thomas) peut-il être « transverse » ?. Les comportements de la communauté sont très très différents selon les contextes. Il est évident que les témoignages collectés sur le site Diet Avenue contribuent à crédibiliser et soutenir les efforts des clientes (impact fort de la volonté personnelle), mais quid des mêmes témoignages dans la préparation de mon gâteau d’anniversaire.

Une communauté est libre, elle ne se commande pas. Il faudra donc « re-apprendre » à vivre avec un client dont on ne peut anticiper le comportement … ouf l’imagination n’est donc pas morte.

Merci au Web d’avoir assuré un nouvel espace de liberté client .

Pour se détendre et apprécier la liberté une bonne illustration trouvée par mon génial Thomas

http://www.youtube.com/watch?v=D3qltEtl7H8

S’appliquant au domaine de la relation client il s’agit de formaliser la coordination entre des tâches (traiter une réclamation), des acteurs (un service) et des ressources (un centre d’appels). Il s’agit de s’assurer de la qualité des processus client, mais aussi de mettre en place une optimisation de la gestion des ressources.

Les enjeux sont clairement de gagner du temps et de fiabiliser le déroulement des taches, ce qui n’est pas sans rappeler les bases de l’organisation scientifique du travail et notre cher Taylor.

Avec de telles perspectives, le BPM peut apparaître comme une démarche trop lourde et contraignante par son niveau de précision :
- modélisation des processus,
- informatisation dans les systèmes,
- contrôle de l’exécution
- analyse et pilotage
- optimisation et refonte.

Pourtant, le BPM ne doit pas être perçue dans sa dimension « contrôle » mais dans sa dimension optimisation en permettant de prendre connaissance des dysfonctionnements et en apportant des moyens de les résoudre.

Le BPM sera de plus en plus le liant entre les briques du CRM (analytique et opérationnel), le chaînon manquant du CRM actuel.

Le BPM n’est donc pas qu’une plateforme logicielle, il implique une refonte des processus et donc une logique encore plus forte de gestion du changement, il est inconcevable d’industrialiser un processus déficient …. sauf à vouloir mettre en évidence son inefficacité.

Mise en œuvre du BPM par Steria

Et pour ceux et celles les plus intéressés par le sujet du BPM nous recommandons les sites ci-dessous :

Agilium ; Aris BSC

D’ailleurs, les alertes Google ne trompent pas….. elles sont 3 fois plus nombreuses que les autres rubriques. Le CCPM (Customer-Centric Process Management) consiste à gérer tous les processus dont le client est au centre. Il s’agit d’optimiser le traitement des diverses interactions entreprise/client , tant au niveau de la qualité que de la rapidité afin de laisser une bonne expérience de service à la clientèle en répondant parfaitement à ses attentes. Il s’agit d’une déclinaison client du BPM (Business Process Management).

L’originalité de l’annonce de Sparta est de s’appuyer sur un leadership dans le domaine financier dans la modélisation des processus clients pour partir à la conquête de nouveaux secteurs d’activités.

La solution CCPM de Sparta permet aux entreprises d’optimiser leur système de gestion des demandes et plaintes de leurs clients (formulées par le web ou par le téléphone) pour améliorer la qualité de leur service.

Le coût de ces solutions de BPM peut apparaître dissuasif dans un premier temps (ce qui doit expliquer le développement plus lent que prévu de ces solutions), mais il est évident qu’il s’agit d’une tendance de fonds dans l’industrialisation et le contrôle des processus client (en back office particulièrement).

Pour les amateurs de BPM et CCPM nous recommandons la visite sur le site :

http://www.sparta-systems.com/ .

]]> http://www.blog-crm.com/processus-client/apres-le-crm-%e2%80%a6-le-ccpm/feed/ 0 http://www.blog-crm.com/processus-client/le-e-commerce-et-le-virtuel/ http://www.blog-crm.com/processus-client/le-e-commerce-et-le-virtuel/#comments Tue, 12 Feb 2008 16:02:52 +0000 René Lefebure http://www.blog-crm.com/?p=37 Le virtuel se développe en reprenant certains concepts présents dans les jeux vidéos pour accompagner les transactions sur les sites Internet ou pour accompagner les acheteurs dans leurs actes d’achat.

La « virtualisation » de l’acte commercial consiste à aider et accompagner le visiteur dans son parcours sur le site de commerce en ligne.

Deux expériences sont intéressantes à découvrir :

Le Centre Commercial virtuel lancé en 2005 par AICOM sous le nom de « le centre du monde ». Un centre commercial en 3D regroupant des boutiques via un système d’affiliation. Il est possible pour l’internaute de parcourir les lieux et de cliquer sur l’une des nombreuses boutiques qu’il a à sa disposition (Castorama , Yves rocher, Pimkie, etc.). Ensuite il accède directement au site de la boutique correspondante et il peut acheter les produits qui l’intéresse.
http://www.lecentredumonde.com/galerie/
On peut regretter une certaine forme statique des personnages, mais on recrée un environnement traditionnel pour accéder aux sites.

Une autre expérience, plus « personnelle » est proposée par le site de La Redoute qui donne la possibilité à ses clientes de créer un mannequin à leur image (mensurations, couleur de peau, …) afin d’essayer des vêtements. Il est ensuite possible de combiner les articles avec son mannequin personnel.
http://mannequin.redoute.fr

Ces expériences du virtuel commencent à prendre une place de plus en plus importante car elles présentent certains avantages tels que :

- Le client se sent plus à l’aise dans la relation commerciale (il ne sent pas influencé dans sa décision d’achat)
- La disponibilité , 24/24h 7/7j (Quand il le veut, où il le veut)
- L’attractivité, l’originalité de la démarche
- La personnalisation de l’offre
- Le client est le créateur de son projet (exemple Cuisinella)

Si cette pratique est attractive par son originalité et ses multiples qualités, il ne faut pas oublier qu’une majorité de clients préfère encore se rendre dans un vrai centre commercial pour y trouver le plaisir du shopping. De plus il est plus facile de vendre au client un produit qu’il peut toucher , qu’un produit dont il a un simple aperçu virtuel ( et certaines personnes ont encore du mal à faire confiance aux systèmes de paiement en ligne).

C’est pourquoi il ne faut pas négliger l’un des objectifs fondamentaux du marketing : Faire venir le client sur le lieu d’achat. Le virtuel est efficace, oui… mais en canal complémentaire.