Optimisation multi-canal : apport du data mining dans l'organisation du "schmurtze"
Les deux articles précédents traitent de la prise de conscience des difficultés du multi-canal en proposant de tracer les différentes actions en fonction des canaux en leur affectant une codification spécifique (illustrée par les Legos).
Le départ d'une démarche d'optimisation ... commence par la prise de conscience de "la non optimisation naturelle". La prise de conscience du désordre actuel est indispensable avant de démarrer une démarche d'optimisation. L'objectif de l'optimisation apparaît ensuite de manière plus évidente et permet de revenir à des éléments plus pragmatiques.
L'élément indispensable de la démarche consiste à mettre en place un nouvel identifiant dans le système d'information que je choisis d'appeler un "jeton" (token en anaglais) qui doit permettre de suivre un processus dans son déroulement entre les canaux et permettre de suivre sa navigation entre les différentes applications et acteurs.
Sélection des "jetons"
Il importe dans un premier temps de se concentrer sur les activités qui ont une incidence forte sur la performance de l'entreprise afin de choisir son premier jeu de "jetons". A l'opposé des approches qui visent à vouloir couvrir tous les processus, je recommande une approche pragmatique en se concentrant sur les activités qui ont un impact fort : - gestion des demandes d'informations clients, - gestion des prises de rendez-vous - gestion des manquants dans les commandes - etc.. En choisissant dans un premier temps de se concentrer sur 5 à 10 "jetons" à suivre dans l'organisation, on peut commencer à aborder le problème de l'optimisation simplement. Un "jeton" correspond à une activité à laquelle on attribue un code (un identifiant) qui va permettre son suivi dans l'ensemble des canaux : un super « code campagne » pour les férus de la VAD.
Supervision des Jetons
Le "jeton" permet de vérifier si il existe des passages de relais non compatibles dans la chaîne de traitement ... afin de mettre en place des mécanismes d'alerte. Le "jeton" est le traceur ... le témoin dans cette course de relais du multi-canal, un peu "notre puce RFID du processus".
Dès lors votre suite de LEGO colorés répond à quelques principes d'architecture, elle commence à se doter de capacité de réorganisation. Dans cette organisation, il est intéressant de regarder "vivre" le jeton.
Un projet d'optimisation multi-canal est à ce titre particulièrement intéressant et troublant : - il faut voir qui a pris le jeton, - combien de fois il a pris le jeton, - combien de temps il a pris le jeton Bref, après avoir fait tant et tant d'analyses de clients, j'ai pris conscience que le suivi du "jeton" est important pour comprendre la qualité de service et donc la satisfaction client. Les experts du BPM auront reconnus que "la chaîne de LEGO" est un processus et que le JETON est l'étape de validation du processus. Un projet d'optimisation multi-canal emprunte donc quelques éléments d'une démarche de Business Process Management, sauf que nous choisissons de partir de la réalité pour améliorer la modélisation, alors que certains "gourous" préconisent de décrire "l'optimum" pour y contraindre le réel.
Ayant eu quelques formations en sociologie, j’ai pris conscience des capacités de réaction d’une organisation et donc j’essaie toujours de comprendre le « réel » pour construire une solution. L'approche par "le réel" est un excellent révélateur des multiples causes de dysfonctionnement qui couvrent autant la qualité du management, des produits, du pilotage .. que du système d'information.
Découverte et éclairage
Si les Legos sont les processus et les Jetons les étapes de validation, il est facile de constater que "les jetons" ne glissent pas sans frottement dans les processus. Force est de constater que : - dans 30 % des cas (dans notre analyse), un même acteur a du reprendre 2 ou 3 fois le jeton avant de passer à l'étape suivante (problème de transmission du témoin en amont), - que 30 % des "jetons" sont tombés sur le sol (pas de possibilité de le traiter).... Avec des taux de 30 % de problèmes ... sur 3 étapes, il ne reste que 34 % des processus qui ont vraiment bien fonctionné.
Je vous laisse imaginer le scandale si à une table de poker .. le donneur se trompait dans 30 % des donnes ... et qu'en plus il oubliait de payer 30 % des gains ! Emeute au Casino ..mais malheureusement un chiffre assez standard dans une architecture multi-canal.
Evidemment avec des processus en 7 étapes .... 99 % des processus deviennent optimisables, bref seulement 1 % est "optimisé" (enfin il s'est déroulé sans reprise).
Pour reprendre les images des 2 articles précédents, autant essayer de lancer en l'air votre boite de LEGO pour construire la photo sur la boite et vous aurez compris le problème de l'optimisation. Je tiens à préciser que "non optimisé" ne veut pas forcément dire "mal fait", mais qu'il existe une manière peut-être plus économe de faire.
Dès que la prise de conscience s'opère, il est possible de construire des nouvelles règles d'organisation : de faire des "smurtzes" plus beaux. Evidemment, plus la longueur des processus est grande et plus le potentiel d'optimisation est important. Plus le processus se répète est plus il est facile de dégager des gains conséquents.
En conclusion, pour optimiser ses processus : il faut - avoir acheté une vraie boite de LEGO, - avoir une idée de la règle de construction, - avoir une représentation de l'objet à construire, - avoir une volonté de construire en commun l'objet - avoir le courage de se faire évaluer l'objet.
Bon d'accord, il restera toujours des gens qui construiront seul dans leurs coins des "smurtze" horribles en forçant d'autres à les regarder.
Apport du data mining dans l'optimisation
Si vous êtes venu sur ce blog (et que vous avez lu les 3 articles) vous devez vous demander comment il a été possible de mettre en évidence la sous optimisation : - il a fallu dans une première étape construire une base de données où chaque "action par canal" a été tracée et datée (« le Customer Interaction Hub »). - les données ont été transformées et intégrées dans un datamart spécifique permettant de retracer par client l'ensemble des processus et des "jetons" par lequel le client est passé sur les 18 derniers mois. Bref un double travail de récupération des données et de structuration de l'information.
Ensuite une analyse spécifique au moyen des techniques d'association a permis d'évaluer : - la fréquence des processus avec le taux de support, - la longueur des processus avec la définition de la séquence en nombre d'étapes et de durée en temps, - la performance du processus avec les taux de confiance et de lift.
Une analyse assez exhaustive de l'ensemble des étapes a été menée afin de comprendre l'apport d'une étape supplémentaire (un coût et/ou du délai) sur la performance du processus. Ce type d'étude a permis de constater que la 3 ème relance était utile, mais que au delà la rentabilité n'était atteinte que sur certaines cibles. Bref que la « segmentation client » était un élément pertinent dans le déroulement des processus.
Le premier passage par les moteurs d’associations a permis de relever plus de 3.000 règles de comportement de l'entreprise qui nécessitent d'être analysées avec les différents acteurs pour être interprétées et ensuite optimisées. La production de 3.000 règles a permis de remplacer des observations de postes coûteuses et longues. De plus l’objectivité des chiffres est implacables car on traite du « réel » sur 18 mois.
Le data mining et les analyses d'associations se sont révélés très pertinents pour apporter "à plat" des données souvent plus intuitives.
Je termine ces 3 articles sur l’optimisation des processus … en m’excusant des lecteurs anglophones … qui arrivent sur le site avec « customer interaction hub » … et quittent rapidement le site effrayés par la langue française. J’ai augmenté considérablement le côté international de ce blog … et involontairement construit un processus « non optimisé ».
Partie 2 : Méthode Projet pour construire un "customer interaction hub" (CIH) : Le Smurtze
Préambule : pour mieux comprendre cet article, il est nécessaire d’avoir lu la partie 1. Pour les plus prévoyants, l’emprunt de quelques legos à ses enfants peut permettre d’agrémenter la démonstration.
Rappel : - chaque canal a sa couleur - chaque règle « métier » est une astuce de construction - chaque qualification d’une interaction est une pièce de LEGO - une notice indique clairement le nombre et le type de pièces.
La création d’u dictionnaire commun et transverse entre les canaux n'est que le premier élément de la prise de conscience de l’état de chaîne d’interaction. Lorsque chaque canal commence à comprendre que "son processus" ressemble de manière macro au processus de son voisin, il devient possible de construire des combinaisons de processus "mixant" les différents canaux.
Flash 5 LEGO : imaginer que vous pouvez maintenant mélanger votre boite de lego avec celle de votre voisin.
Evidemment, le réflexe naturel dans ce type de pratique est de compter soigneusement ses pièces (et éventuellement de s’assurer quelles reviennent). A ce moment, on comprend que chacun « aime » ses pièces et défend son canal. Mais une analyse d'optimisation nécessite de supplanter la logique mono canal et de commencer à identifier des combinaisons.
Flash 6 LEGO : imaginer que vous commencer à emboîter des legos de couleur différentes pour rejoindre 2 points distants.
Dans la réalité, chaque canal cherche à utiliser le moins possible de ressources pour arriver au résultat. Souvent, il va s’organiser pour arriver au résultat de la manière la plus efficace.
Flash 7 LEGO : imaginer une magnifique ligne jaune droite de LEGO (direct, simple et efficace)
Mais dans la mise en place d'une logique multi-canal, il faut souvent trouver des compromis dans son fonctionnement pour permettre un ajustement. Par exemple, on divisera une cible volumineuse en petits envois d’emails pour éviter de saturer un centre d’appels. Chaque canal prend d’ailleurs de «marges » de sécurité en amont et en aval pour «éviter les mauvaises surprises liées à une collaboration. Les contingences « politiques » ajoutent parfois certaines complexités.
Flash 8 LEGO : imaginer une suite de lego multicolores qui zigzagent pour rejoindre les 2 points (pas direct, parfois pas jolie, mais ça fonctionne).
Les artistes commencent à comprendre tout le charme du multi-canal : on commence à mélanger les couleurs et les saveurs !
Ce travail de recomposition des processus (et leur formalisation) est important pour faire prendre conscience que "la fin d'une action sur un canal" ... et souvent "le début d'une action pour un autre canal". Le lecteur se dira certainement que c'est une évidence, mais force est de constater que chaque canal exprime sa finalité vis à vis de son objectif et de ses contraintes : par exemple si mon objectif est de « faire saisir une demande en ligne » .... il est préférable de restreindre le questionnement ... quitte à complexifier le travail du centre d'appels qui fait la relance par la suite (absence de contrôle de validité du n° de téléphone).
Conséquence : une chaîne de traitement souvent optimisable
La mission d’optimisation commence après cette prise de conscience. Tant que les acteurs n’ont pas conscience des possibilités d’améliorer le processus global, une démarche d’optimisation ne peut se construire. Il est nécessaire : - de construire "la réalité" de l’organisation des flux entre les canaux, - d’identifier les ruptures (des suites de légo multicolores qui s'arrêtent souvent) ou des "serpents de mer" (une suite de légo qui s'allonge à l'infini sans atteindre de résultats) avant d’entreprendre une démarche d’optimisation.
Le premier frein dans une démarche d’optimisation est la suffisance. Il faut avoir une forte dose d’humilité et de courage pour admettre que l’on a pas atteint l’optimum. Il existe certains naïfs qui pensent avoir atteint l’optimisation locale grâce à leur intelligence. Un processus multi-canal est très complexe et connaît des dérives quotidiennes. Une analyse multicanal commence par des séquences simples de statuts, mais on comprend rapidement que des formes plus complexes émergent de ces formes simples de contacts .. un peu comme les structures fractales de Mandelbrot ... l'infiniment petit peut devenir infiniment complexe.
Afin de vous faire partager cette expérience, passons en revue quelques illustrations de ruptures, de serpents et de signaux morses. Les ruptures peuvent être de différents types : - pas d'envie de construire un lien ... un mode de fonctionnement d'un canal en autarcie qui lui permet de poursuivre ses objectifs propres ... moyen d'exister seul Souvent un moyen de s'assurer de la possession exclusive de la vente : "touche pas à mon prospect".
Flash 9 LEGO : je ne veux pas de lego jaune dans ma série blanche.
- passage d'un témoin non lisible ...on termine la série avec une pièce unique, incomprise par le canal suivant ce qui empêche une continuité ou une reprise du processus. Ainsi les codes de campagnes, les codes de propositions commerciales des outils de gestion de campagnes sont mis en place à l'usage unique de la mesure du rendement ... sans décodage possible par le canal Téléphone (combien de fois avez-vous parlé de l'offre X à vos clients sur les 6 derniers mois ? ).
Flash 10 LEGO : je vais terminer ma série de Lego par 2 legos empilés pour lui demander plus d’effort dans la reprise (au moins 3 legos pour continuer)
- passage d'un témoin explicite .. mais en volumétrie trop conséquente et sans règle de priorisation qui rend son utilisation impossible.
Flash 11 LEGO : tu veux faire ta suite de legos... je te donne 3 options possibles . à toi de choisir la meilleure, mais attention il y a un piège . Les serpents de mer peuvent être aussi de différents types : - le serpent "ping et pong" : dans la séquence de traitement on retrouve une suite plus ou moins harmonieuse de couleur alternée (rouge - jaune - rouge - jaune) qui traduit l'incompréhension de la problématique dans la transmission - le serpent "étiré" : dans la séquence on retrouve un allongement suspect d'une couleur ... par exemple le besoin de passer 7 appels téléphoniques pour joindre le client .... Le signal morse commence à exprimer des « tensions » entre les canaux : - exténué par les reprises et les longueurs .. les temps morts se multiplient ... on rappelle de manière épisodique des clients après 15 jours ... dans les trous, puis ensuite on ne les rappelle pas, les événements sont descendus aux commerciaux .. qui ne les traitent plus.
Flash 12 LEGO : imaginer que je vous demande de construire "un smurtze" avec vos legos ... vous n'avez pas encore de vision globale d’un "smurtze" vous allez donc me proposer des oeuvres plutôt intéressantes. Le "smurtze" c'est la photo sur la boite du LEGO
Toutes les formes d’apprentissage commence par la visualisation d’un « modèle » de référence.. et par l’ajustement entre le projet construit et le modèle présentée. Ma première construction en LEGO … s’est faite en regardant la boite. Mon père a pu m’aider à mieux construire ma maison en me faisant prendre conscience de l’écart entre « mon smurtze » et « la photo sur la boite ». . Evidemment lorsque l’on commence un projet multi-canal, on a pas une photo précise, mais plutôt des grands traits. Mais une partie importante du projet consiste à ce moment à : - définir ce qu'est un "smurtze" pour l'ensemble des acteurs - de proposer des règles de construction harmonieuse du "smurtze" - d’interpréter comment les clients se comportent dans le « smurtze » - apprendre à rire de son « smurtze ».
Maintenant que vous maîtriser le LEGO, commencer à prendre conscience de votre « smurtze » actuel …. Un peu de patience nous allons voir comment faire un « beau smurtze »
Partie 1 : Méthode Projet pour un "customer Interaction Hub"
Description de la boite de LEGO
Tout d'abord désolé d'être resté 8 semaines sans écrire, mais actuellement le rythme de travail est plutôt élevé et dans une logique orientée client ... je me consacre d'abord à mes clients (que je remercie pour l'intérêt des dossiers travaillés). Annick, Kaoutar, Laurence, Marielle, Nadége, Nassima, Sandrine, Stéphanie ainsi que Denis, Gilles, Hassan, Hervé, Marc et Thierry comprendront. Ma gratitude spécifique à Florence et Gaëlle pour l’accompagnement dans la durée sur le projet d’optimisation.
Pour me rendre plus ludique ce document, je vais vous proposer de redécouvrir les plaisirs du LEGO. Au fur et à mesure du texte, vous trouverez des messages FLASH vous permettant de vous remémorer les petits cubes magiques et multicolores. Ce premier article traite de la description des pièces du LEGO Multi-canal, le second abordera les règles de construction.
Actuellement, j'ai la chance de travailler sur un dossier plutôt sympathique d'optimisation multi-canal où j'ai l'opportunité de combiner les bases de données, le data mining et la formalisation de processus. Evidemment, il ne m'est pas possible de dévoiler le contenu et les chiffres, mais il m'a semblé intéressant de formaliser et partager sur le contexte, la démarche, les difficultés rencontrées et d'évoquer quelques solutions mises en oeuvre dans la conception du "CIH"..
Le contexte est celui d'une entreprise qui utilise l'ensemble des canaux de communication : - face à face entre le client dans des logiques de déplacement et d'accueil en point de vente, - contacts téléphoniques entrants (demandes d'informations) avec un serveur vocal, des numéros dédiés, - contacts téléphoniques sortants pour des prises de rendez-vous et des ventes à distance, - contacts mailing et emailing avec une solution sophistiquée de gestion de campagnes, - automates dans les points de vente pour donner des informations, - différents sites internet offrant des possibilités de consultation et de transactions en ligne. Donc, une vraie structure multi-canal qui couvre l’ensemble du territoire français.
Flash 1 LEGO : imaginer que chaque canal puisse se représenter par une couleur !
Evidemment, la coordination entre les canaux est très importante (voire vitale) ... pour répondre de manière efficace aux clients mais aussi pour :
- éviter une sur pression marketing (émettre trop de message sur une période courte), - une sous pression (oublier de contacter un client sur une période de temps) .. - une déperdition de ressources avec un équilibre entre les budgets investis en recrutement et fidélisation ... et les retours en terme de ventes et marges.
Point important, le volume des flux d'interactions dépasse le Milliard sur une année.....
Evidemment pour mettre en place les logiques de flux entre les canaux, l’entreprise a mis en place un ensemble de règles "logiques" et "métiers" ...du type "si un client positionne une demande de rappel sur le site Web ... il faut envoyer le message au centres d'appels".
Un travail important de formalisation entrepris depuis plusieurs années.
Conséquence : une base de règles métiers très fournie
Pour avoir un système réactif, il est normal de mettre en place une architecture des flux au plus proche du système d'informations. Au fil du temps, les règles "métiers" se développent, s'accumulent avec la croissance des données .. ce qui rend au fil du temps difficilement lisible l'architecture des flux "points à points" (on parle d'architecture spaghetti) .. Ce type d'applications est difficile à maintenir et faire évoluer (impacts entre les règles) ... et carrément dangereuse lors du projet de migration d'un composant ... imaginer les risques de changer l’outil de gestion de campagnes sur l'ensemble des flux ? Pour faire un bon travail d'optimisation, il est d'abord nécessaire de comprendre les applications, les données collectées et stockées, les flux entre les applications et les règles qui organisent et structurent ces flux. Bref un travail de recueil transverse pas facile à effectuer auprès d'interlocuteurs ayant chacun un vocabulaire et des objectifs spécifiques. Une mission d'accompagnement dans le temps ... guidée par la disponibilité des équipes internes et la capacité de formalisation du consultant (plusieurs semaines de travail).
Flash 2 LEGO : imaginer une règle comme les conseils d'un expert en Lego : « pour faire tenir un mur de LEGO il faut mettre en décalé les briques de 8 plots !
Une lacune inhérente à ce type d’architecture "réactive" des flux est souvent l'insuffisance des éléments de contrôle et de mesure de l'exécution du processus. Une absence d’élément de contrôles qui par ailleurs empêche une mesure simple de sa performance opérationnelle ... et de sa rentabilité finale. Par exemple, actuellement, mes étudiants effectuent des analyses de sites Web et constatent un décalage entre la réception immédiate du "message automatique d'inscription" .. l’absence de réception des News Letters, voire de non prise en compte de leur relance ... visiblement le lien entre leur inscription et l'outil d'emailing ne s'est pas effectué (phénomène plus fréquent qu'on ne le pense). Pour corriger ce problème de faiblesse de mesure (en fait l'architecture est construite pour avoir des réflexes .. et parfois assez peu de réflexion), il devient nécessaire de mettre en oeuvre une base de données "centralisée" des contacts, ce que je nomme un "customer interaction hub" pour tracer toutes les flux .. et suivre leur traitement et les résultats obtenus.
Conséquence : une architecture applicative complexe et un méga entrepôt de données.
Dans ce contexte, la première partie du projet consiste à : - identifier les flux dans cette architecture (tout au moins les flux majeurs), - identifier et localiser les différences sources de données, - mettre en place des zones de stockage des résultats de contacts, - analyser la qualité des données stockées, - vérifier les possibilités de reconstruire la "chaîne d'interaction";
Flash 3 LEGO : imaginer qu'il a fallu "retrouver" la notice explicative qui précise le contenu de la boîte de LEGO.
Dans cette phase d’inventaire, on peut rapidement constater que chaque canal stocke des informations ... souvent pour son objectif propre : - suivre le volume des appels, - suivre l'efficacité des RDV, - mesurer les retours de campagnes, - suivre le trafic sur le web, - analyser les ouvertures de contrats, ... mais chacun a une définition différente d'une action commune. Par exemple, le fait de communiquer avec un client devient selon le canal - "joint", - "argumenté", - "vu", - "clické", - "panier cassé", - "en attente de retour des pièces" ... .
Conséquence : un vocabulaire, mais une absence notoire de dictionnaire
Dans ce contexte, il a fallu reconstruire un dictionnaire transverse entre les canaux permettant spécifiquement de savoir quel était le niveau d'avancement atteint dans la relation avec le client sur chaque canal. En développant un dictionnaire commun, il devient possible de mesurer et de comparer la performance des canaux. Evidemment chaque canal a ses « spécificités », mais il a aussi des coûts et des charges différentes. La possibilité de « normer » les traitements permet de mieux comprendre et comparer les niveaux de performance.
Comparativement aux outils techniques qui mesurent la quantité des flux (souvent au jour le jour) et la dissocient de la mesure de la qualité (annuellement par des enquêtes) notre approche vise à combiner le "vite" et "le bien".
Conséquence : un outil de benchmark
La création d’un dictionnaire sur les statuts commun entre les canaux permet de recoder de manière homogène les codes des applications "source". La notion de « contact non argumenté » s’inscrit dans l’ensemble des canaux en terme de résultat.
Flash LEGO 4 : imaginer que chaque « statut" correspond à une pièce différente du LEGO : une barrette de 8, de 4, un coin, une tuile, etc...
Vous avez maintenant entre les mains une jolie boite de LEGO prête à l’emploi. Le prochain article vous fera découvrir les joies de la construction .. et les premiers écueils.
Quanta Marketing : 10 conseils pour optimiser le multi canal (Partie 2)
Pour ceux qui auront eu la patience de lire la première partie, voici quelques recommandations plus opérationnelles (qui touche davantage le domaine du "faire") :
6) Revoir sa chaine de valeur : le temps est court Le multi-canal s'appuie certes sur la capacité de communication entre les canaux, mais aussi sur leur utilisation en cohérence avec les besoins du client. Plutôt que de partir des avantages des canaux pour l'entreprise, il faut s'attacher à comprendre l'usage du multi-canal par le client. L'analyse des attentes et des besoins multi-canaux des clients doit guider le développement des flux de communication entre les canaux. Si mes clients consultent les devis Web et appellent ensuite le centre d'appels dans les 24 heures, alors mon flux de communication doit s'assurer que la question Internet est relayée au Centre d'appels dans un délai plus court. Il faut comprendre "le parcours du client" dans les canaux pour définir les mécanismes de communication et le "bon timing". A titre illustratif, on constate que les programmes d'accueil des clients avec une carte de fidélité connaissent une refonte importante de leurs dispositifs : délivrance d'une carte temporaire dès le premier achat, envoi d'un welcome pack dans un délai rapide, questionnaire email d'analyse de la satisfaction dans le premier achat, sollicitation à revenir dans les 90 j, reconnaissance du statut de nouveau client sur le système de caisse à J+1, etc. Une rapidité entre les canaux pour améliorer l'accueil du "nouveau client" et une orchestration de la revisite. Une boucle de feed back de plus en plus rapide pour tenir les 90 jours de vérité .... 90 J pour aller à la découverte du nouveau client et s'assurer de sa satisfaction.
7) Mettre en oeuvre des "victoires rapides": gagner pour investir La route paraît moins longue, si elle commence par quelques victoires. Le multi-canal est vu du "siège" comme une nécessité absolue (le seul chemin possible), mais il est vécu par chaque canal comme un risque potentiel de désappropriation de la pré-éminence de SON canal. Pourquoi un point de vente physique collecterait-il des adresses emails pour que ces clients commandent directement sur le Web ? Pourquoi un commercial communiquerait-il les coordonnées des "bons clients" pour autoriser un centre d'appels à faire des ventes à distance ? Il ne pas croire que "victoire globale" est inévitable, et occulter les risques court terme. Certes un client multi-canal commande plus, mais quid de son comportement long terme. Il faut donc initier des démarches par "petits pas" en s'assurant qu'une croissance du CA à court terme ne masque pas une baisse de revenus futurs. Difficile lorsque l'on promotionne un projet de savoir lire entre les lignes pour identifier les risques. Un des meilleurs moyens d'anticiper ces risques futurs passe par une analyse comparative des entreprises qui ont réussi le développement du multi-canal. Il faut être stupide pour ne pas apprendre de l'expérience des autres dans des marchés où la rapidité de réaction est importante.
8) Revoir la méthodologie des tests : combiner = créer Les spécialistes du Marketing Direct connaissent l'importance des tests, mais il nous semble que dans le multi-canal - pour intégrer la croissance des interactions et des dimensions d'analyse - les tests seront de plus en plus souvent "aléatoires". Il ne faut pas croire que le hasard total guidera les tests, mais il faudra certainement s'habituer à développer des scénarios de manière plus combinatoire pour coller aux évolutions des clients et introduire de "l'imagination" dans les processus. A la différence d'un test construit dans une logique "à priori" (on teste "les frais de port"), il faut être capable de déclencher des variations de scénarios (comme dans les mécanismes d'algorithmes génétiques), et avoir à sa disposition des outils d'analyse et de mesure pour dégager les "bonnes solutions" parmi des différents scénarios développés. Certains outils commencent à proposer cette logique de A/B testing en continu avec un moteur d'analyse qui identifie le scénario leader sur la base des résultats observés dans les n premières itérations. Ce type de mécanisme permet de "créer de la diversité" dans les scénarios multi-canaux et sélectionner au plus tôt les "best practices". Une soutenance récente d'un appel d'offres multi-canal insistait sur "donner moi les bonnes martingales qui marchent" ! Bref avez-vous un livre de recettes pouvant s'appliquer à mon métier, ma culture .. et mes contraintes. Désolé mais le livre de recette du multi-canal est en train de s'écrire, et au moment de sa parution il risque fort d'être fait avec des articles périmés. Il faudra certainement s'inspirer de la "nouvelle cuisine espagnole", plutôt que des livres de recettes traditionnelles pour dégager la tendance.
9) Travailler les 2 leviers : revenus et coûts La refonte de la chaîne de valeur passe de plus en plus par un modèle collaboratif entre des acteurs internes et externes. pour des logiques de performance, de rapidité ou de coûts, les solutions d'externalisation de l'accueil téléphonique, de la gestion des expéditions, ou du traitement du SAV s'imposent. Le développement des architectures SOA facilité ce type de travail collaboratif. Une fois de plus attention aux bénéfices court terme. Un découpage de la chaîne de valeur invite à se questionner sur le modèle futur de compétitivité de l'entreprise. En effet, si ma chaîne de valeur s'appuie sur ma capacité de faire communiquer des acteurs différents, cela implique que ma compétitivité dépend de moins en moins des économies d'échelle, mais sur ma capacité à faire collaborer les acteurs - qui par ailleurs peuvent travailler pour mes concurrents - autour du client. En diminuant les effets d'échelles, ma différenciation devient plus difficile à faire sur les prix, sachant qu'un concurrent peut créer rapidement le même type de service. L'affaiblissement du modèle VPC par rapport aux players internet reflète peut-être cette modification du contexte concurrentiel. Une architecture multi-canal impose donc de gérer en permanence les 2 éléments : revenus et coûts. Il faut apprendre à découper la chaîne de valeur en éléments et éventuellement profiter de l'expertise des leaders en baissant les coûts. Il faut passer autant de temps à expérimenter des "approches neuves" qu'à faire baisser les coûts. Les gains immédiatement réalisés donneront les moyens d'investir. Vouloir faire plaisir (ou se faire plaisir) est un très mauvais signe. Economiser ses ressources est une logique durable, il est suicidaire de construire des mécanismes que l'on ne peut pas payer ou entretenir.
10) Etre rapide et réactif : le temps devient élastique Dans le monde foisonnant du multi-canal, il est évident que la capacité à "réagir" est un des éléments clefs du succès. Il faut coller aux préoccupations des clients pour adresser le mix-canal le plus pertinent. Il est curieux (et un peu consternant) de constater que si l'expression mix-marketing existe, il n'existe pas d'expression pour représenter les apports de la multiplicité des canaux dans la relation client. Nous pourrions parler de mix-canal, mais ce terme nous semble impropre pour exprimer le caractère dynamique, nous utiliserons donc le terme de "quanta-marketing" pour exprimer la difficulté de prédire avec certitude le processus multi-canal à employer pour traiter de la situation du client à un instant t. L'optimisation multi-canal nécessite de combiner plus d'éléments que le mix traditionnel. Il faut multiplier les démarches opérationnelles et avoir une logique de contrôle parmi les différentes options pour : a) être capable d'identifier une cause de sous performance b) identifier les leviers de conception de scénarios alternatifs c) mettre en oeuvre rapidement le correctif d) paramétrer la mesure Une expérience récente dans la mise en place d'une action de recrutement multi-canal entre web - téléphone - conseiller a mis en évidence le besoin de réagir très rapidement. La rapidité de transmission des devis et la remontée des interactions permet de re-orienter les créations, les processus de relance en fonction des cibles, et la définition des couples clients-conseillers. Dans ce contexte de vitesse, la variable "temps" est plus ou moins élastique selon les profils de clients et/ou de produits proposés ... comprendre l'élasticité du "temps" pour ajuster le processus est cruciale pour optimiser les actions
Après l'ère du quali, du quanti, voici vu l'ère du "quanta-marketing" ... où le mouvement rend le passé moins instructif : plutôt qu'un positionnement ... donnez moi des parcours !
