L’optimisation multi canal consiste à repartir différents contacts de la manière la plus productive pour l’entreprise. Comme tout travail d’optimisation il faut identifier les paramètres qui peuvent influer sur la performance, c’est à dire la transformation d’un contact en affaires.

Le cadran d’optimisation

La construction du cadran d’optimisation mesure les possibilités d’agilité et d’optimisation de l’entreprise.

On trouve les 2 dimensions précédentes :
- Répartition des clients Mono ou Multi-scores
- Répartition des clients Mono ou Multi-canal

Une entreprise qui souhaite mettre en place une logique multi-canal doit nécessairement clarifier les effectifs dans les différentes parties du cadran afin de mettre en place les premières actions correctrices. Une recherche d’optimisation avec un outil comme SAS Marketing Optimisation permet de passer dans une phase opérationnelle d’orientation optimisée des contacts .. car il existe des véritables possibilités d’optimisation.

La détermination de la Valeur Client nécessite tout d’abord de définir quels sont ses différents éléments. On peut en identifier 4 :

- la valeur passée qui correspond aux différentes données que l’on a pu accumuler sur le client depuis son arrivée. Il s’agit d’une valeur constatée et non contestable (pour peu que les historiques de données aient été conservés !) ;

- la valeur future qui correspond à la valeur que l’on peut « raisonnablement » attendre dans un futur proche du client (en pratique entre 2 et 5 ans). Il s’agit de projeter une tendance soit parce que le client présente un comportement stable, soit parce que le client a un engagement contractuel (associé avec une clause de rupture) ;

- la valeur potentielle qui correspond à une valeur extrapolée à partir de notions « externes ». Il peut s’agir d’éléments recueillis par des données publiques (bilan, déclaration, etc., soit des relevés des forces de ventes (indication des CA des concurrents), soit par des techniques de modélisation qui consiste à déterminer une valeur par rapport à un ratio (si 1 cadre consomme 50 euros de fourniture de bureau par an, une entreprise de 1.000 cadres consommera 50.000 euros) ;

-la valeur compétitive qui correspond au positionnement perçu de l’entreprise dans le classement du client. Elle mesure la capacité de réalisation de la valeur potentielle, ainsi que la préservation de la valeur future avec une appréciation du degré de fidélité du client. Les éléments différenciateurs sont-ils perçus ou non ?

La collecte des 4 éléments de la Valeur est très différente.

2.1) La détermination de la valeur passée se construit à partir de l’historisation dans les bases de données.

- Il faut avoir une vision complète de la « vie » du client, avec plus particulièrement les données de son origine (canal, coût de recrutement, mode d’entrée en relation, etc..) afin de percevoir les motivations d’entrée en relation du client. Le développement des mécanismes promotionnels de type cadeau, primes, affiliation, etc.. ont profondément modifié les profils des « nouveaux clients » vers plus d’opportunisme.

- Il faut mesurer le comportement en terme de Récence – Fréquence – Montant et Diversification des Achats du client de manière à appréhender son rythme d’achats (2 clients de même valeur passée peuvent avoir des modes de fonctionnement très différent) et associer ce RFM d’achat aux différents leviers de sollicitations marketing. Le client est-il systématiquement « en perfusion » marketing ou présente-t-il un niveau d’autonomie dans ses achats (pas besoin de sollicitations trop fortes).

- Il faut avoir une notion de marge par produit ou type de produits et conserver une vision de l’ensemble des coûts nécessaires pour gérer le client (coûts de promotion, coûts d’animation, coûts de SAV).

2.2) La détermination de la valeur future se construit à partir de la modélisation des données du passé du client. On utilise des techniques de scores tels que les scores de survie et les régressions logistiques pour projeter la durée de vie future du client.

- Il faut souvent déterminer dans un premier temps la durée de projection de la valeur future … 1 an, 2 ans, … 5 ans, 20 ans ?. Cette durée dépend à la fois des secteurs d’activités (les environnements très concurrentiels et instables comme les technologies imposent une vision courte du futur), mais aussi de la solidité financière de l’entreprise (une valeur à 5 ans pour une entreprise qui a besoin de CA à court terme ne sert à rien) ;

- il faut déterminer le comportement que l’on souhaite modéliser. S’agit-il de modéliser la probabilité d’être un client actif dans 3 ans, un client faisant au moins X euros de CA en année N, un client ayant une probabilité d’acheter des produits complémentaires ?

- il faut ensuite déterminer les données utilisables pour effectuer l’apprentissage avec la difficulté d’isoler la période d’observation (par exemple les 6 premiers mois de vie du client) et la variable que l’on souhaite modéliser (les achats sur l’année 1). Les modèles les plus performants intègrent progressivement le temps écoulé pour fiabiliser la prévision du futur ;

- enfin il faut être réaliste et ne pas sommer de manière trop optimiste l’ensemble des scores (les clients les plus fidèles, sont aussi souvent les plus ouverts à des nouveaux produits) pour ne pas déterminer un futur irréaliste.

2.3) La détermination de la valeur potentielle est plus facile car elle peut être presque introduite de manière arbitraire :

- il faut recueillir des données qui permettent de déterminer une notion de « part de client » (part des achats du client dans l’entreprise / somme des achats dans la gamme de produits considérées) ;

- il faut vérifier que la valeur potentielle est au moins égal à la valeur actuelle pour éviter de faire 400 % des achats d’un client.

2.4) La détermination de la valeur compétitive est la grande absente des réflexions tant des statisticiens que des stratèges marketing alors qu’elle conditionne la valeur future et la valeur potentielle.

- il faut mettre en place des études de satisfaction permettant de comprendre les mécanismes de fidélité et d’infidélité avec des questionnaires validés (voir alpha de Cronbach) pour être sur de la qualité du recueil qualitatif ;

- il faut construire les modèles de causalité de la fidélité et infidélité en conservant à l’esprit le poids de l’inertie dans le comportement des clients ;

- il faut enfin être capable d’évaluer la position des concurrents sur les différents mécanismes de fidélité et/ou infidélité construits.

Il faut constater que si en théorie la Valeur Passée devrait être facile à calculer l’historisation des données est souvent mal pratiquée :

- les données d’origine sont effacées par des mécanismes de 24 mois d’historique, souvent trop agrégées pour être utiles,

- les données de comportement RFM sont décalées par rapport à la longueur des cycles d’achat du client et le cumul des achats depuis l’origine est perdu,

- les données relatives aux marges et aux coûts par client sont souvent « moyennés » en prenant le poste de coût de la comptabilité et en le divisant par le nombre de clients (coût SAV d’un client = Coût global du SAV / nombre de clients). Une telle pratique revient à introduire une constante dans la formule. et ne permet plus de différencier la valeur des différents clients. A minima une approche par « segment de clients » est un plus.

- Le passé récent est souvent plus important que le passé ancien dans l’appréciation de la valeur du client. Il faut donc introduire des fonctions d’actualisation pour diminuer la valeur des achats lointains par rapport aux achats plus récents.

L’utilisation des techniques de modélisation statistiques est la difficulté majeure dans la détermination de la valeur future.

- un bon praticien des modèles de Cox, des régressions et des chaînes de Markhov peut facilement faire les calculs … si on lui fournit des données de qualité, ce qui est encore rare.

- une analyse des données aberrantes est souvent très importante, il est évident irréaliste de croire qu’un acheteur de salon cuir à 12.000 euros dépensera le même budget l’année suivante, même si le magasin présente une gamme très large d’accessoires !

La détermination de la valeur potentielle ne pose pas de problèmes … sauf qu’il est souvent difficile de trouver « la bonne valeur ». On pourrait dire que la valeur potentielle est quantique dans sa forme : on peut la prédire, mais jamais la localiser avec précision. Il suffit de vouloir la déterminer pour se tromper. Une des bonnes solutions de contournement consiste à définir que la valeur potentielle existe : un peu, beaucoup, passionnément .. et de mettre en œuvre des mécanismes marketing pour aller vers la passion.

La détermination de la valeur compétitive est complexe (rédaction et administration de questionnaires longs) et relativement coûteux (taille des échantillons interviewés). Il est donc assez fréquent qu’elle ne soit pas calculée. Elle est pourtant importante pour savoir si le potentiel est « atteignable », une entreprise n’ayant aucun facteur compétitif ne peut escompter « sortir » ses concurrents.. sauf avec des remises et des cadeaux alléchants … nous vous invitons à lire l’article sur les OGM sur ce blog pour comprendre la limite de cette pratique (inverse notoire de la valeur).

En conclusion, la détermination de la valeur n’est pas une démarche simple, surtout si vous souhaitez en faire un calcul précis. Il existe un bon test pour savoir si vous devez la calculer. Posez-vous la question suivante : - Quelle stratégie allez-vous déployer sur vos 100 clients (ou les 10 en B to B) ayant la plus forte valeur ?

Si vous n’avez pas la réponse, ne chercher pas à la calculer …. agissez d’abord même avec une intuition divine des « bons clients », l’action est dans ce domaine souvent plus bénéfique que des longs calculs … et vous verrez les autres difficultés de mise en œuvre sont d’un autre ressort que les « petits problèmes » ci-dessus.

Merci pour cette lecture … plus longue que la normale..